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今天谈及新品牌有一个共识：当下的环境非常适合品牌从0-1，但从1-100却比原来难了很多倍。
成熟的供应链，分散的渠道.各个维度的变量密集爆发，使得品牌创业的门槛越来越低。然而，当众多新品牌数量所依赖的流量红利触顶之时，各平台的营销玩法变成了中奖号码，人人可及的第一个隐形天花板越来越明显。
正如一位投资人曾跟我提到的，大部分新品牌都要实现两次以上的跨越，才能真正成长起来。放到当下来理解，这两次“跨越”：其一是供应链，其二是从线上到线下。
当强大的制造能力成为整个行业的基础设施时，人们很难在技术层面长期没有自我。新品牌可以在供应链中建立哪些壁垒？线上效率高，但线下仍是主流消费场景。基于电商设计的产品和价格体系，如何适应线下的商业环境？
今天新消费领域的爆发速度有增无减，但这两个问题已经成为品牌从0-1之后，能否长效发展最重要的分水岭。
当然没有标准答案，但在这两个方面拆解一些头部品牌的探索，总能帮助我们确定一些方向。突破供应链，今天70%的销售发生在线下。零食食品品牌“a1零食研究院”就是一个典型的例子。

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在一个格局清晰的赛道，比如小吃，甚至开始滚滚而来，在不到四年的时间里，a1已经连续三轮获得了今日资本等头部机构共计3.5亿元的融资。
伴随着其重点发力的烘焙赛道融资一轮接一轮，a1也在最近再次传出已完成新一轮数亿人民币融资，投资方为华润国调基金，且投后估值超10亿美金，成为新晋独角兽。
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浪潮新消费在向a1求证时，对方并为给出明确回复，但也未予以否认。a1的出圈很大程度上也代表了一类新的品牌成长路径，正在获得主流市场的认可，而它在供应链和线下渠道上的探索，也为新品牌的未来提供了一个重要参考。

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零食是个2万亿的大赛道，整体行业规模大、增速快，但同时也面临着严重的同质化竞争。不仅在综合类有“三大家”（良品铺子、三只松鼠、百草味）盘踞，很多非核心品类还有达利园、旺旺这些有大规模销量的隐形零食巨头。

在这样的环境下，为什么a1还能成长起来？单从市场来看的话，答案很简单：行业在进入新的阶段。正如今日资本徐新所说的：“如今中国零食的新市场格局正在形成，中国也有可能诞生出像雀巢这类享誉全球的食品巨头。”

其实往前追溯20年，中国的休闲零食市场可以大致分为几个阶段：

2000年前后，随着外资品牌的进入，地方食品企业割据的局面被打破，以达利园、旺旺为代表的第一代全国性本土品牌开始崛起。

但这些1.0时代的霸主，大多采取对德芙、好丽友们的“跟随策略”，用几乎为零的创新成本和廉价劳动力，做出七成品质、一半价格的大牌平替。看起来手段并不高级，但在当时，却恰恰满足了最主流的需求。

到2010年，乘着电商的热潮，以三只松鼠、百草味等为代表的第二代零食品牌开始接棒。

在做到一定提升的基础上，解决了产品多样性的问题，但本质上还是在“有没有”的基础上做延伸，依附原有的供应链体系，切入坚果等低加工价值的品类，更多还是属于渠道和营销端的胜利。

这两年随着人均GDP过1万美元，包括大量出境游带来产品认知的提升，以及新一代内容平台的渗透进一步把这种认知变成主流市场的共识，消费者对品质的要求越来越高，休闲零食也进入了3.0的阶段。

这时候研发和供应链便成为关键，因为对健康、口感等更高维度的追求，意味着很多产品可能都要从根本上去做改变。最简单的，比如无添加剂、不牺牲口感的情况下如何解决保质期的问题？新的原材料、配方组合、生产工艺、杀菌技术等等，可能都需要品牌反向推动供应链来做迭代。

但前两代企业其实都没有触及到真正的供应链升级，且不提“松鼠们”今天所深陷的同质化泥潭和价格竞争，就连最基本的食品安全问题也还在接二连三地被曝出。

在食品行业摸爬滚打十几年，亲身经历了数次浪潮更迭的a1创始团队在2016年就看出了行业转向的趋势和问题所在。所以从一开始，a1所选择的就不是在夹缝中生存，而是要做以研发为核心的第三代休闲零食企业，创造一个新的未来。

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其实不止是零食行业，供应链也是大部分新品牌的短板。今天很多品牌基本都把钱砸在了营销、流量、KOL上，因为流量可以迅速转换成生意规模，但如果连源头的产品配方、成本结构都搞不清楚，结果大概率是替代工厂打工。

倒不是大家不知道供应链重要，只不过很多人并没有真正理解这个词，面对实际问题根本无从下口，甚至以为找到工厂就算有了供应链。以至于很多品牌今天最大的问题就是需求和生产的脱节，导致成本的居高不下。

成本高不在于工厂有多暴利，而是品牌一开始的产品设计模式就注定了生产端的高成本。

举例来说，一个缺乏供应链思维的产品开发，往往只考虑需求的维度，把一个产品做出5-8个口味。

但在实际生产的时候，如果一条生产线要生产3种产品，就意味着24小时至少要停下来两次，每次花2小时的时间来清洗、换包膜和重新启动，这当中的人力、物力以及损失的4个小时产能，最终都会以成本的形式被摊薄到整条产品线上。

1、如何基于供应链，做到“产品升级下的高性价比”？

这些新品牌很少考虑到的维度，对于熟稔生产链路全过程的a1团队来说，则属于射程之内。

据了解，a1内部有一个精益管理小组，会在早期安排产品设计人员去了解未来合作工厂的产线状态，保证产品开发既能照顾到消费需求，还能考虑生产端的维度。

并且通过小组制度，把需求导向的开发经理和生产技术型的人员做搭档，两个人作为一个整体接受考核，以小组的形态共同面向供应商和工厂，彼此校正、互相补充。

除此之外，a1还将自己全行业的视角、资源和经验赋能给工厂。

一方面，产品部门下的精益管理小组，会帮工厂一起梳理生产流程和采购模型：哪些原材料采购成本高了，就给工厂介绍新的供应商；哪个部分生产流程不合理，就一起优化产程安排……

同时自动化小组也在筹建中，未来将结合供应链金融等手段，帮助生产商把劳动密集型、能标准化的环节用自动化设备解决，完成生产端的数字化。

其实这也是很多工厂的原生痛点，大家都知道数字化效率高，但前期的高投入和投入后的不确定性让很多人望而却步，而a1的参与既保证了效率提高之后的产能可以被完全消化，还解决了前期的资金压力，工厂自然有充足的动力去配合。

另一方面，a1今年也开始在福建龙海、山东德州等地筹建产业园区，核心解决集中生产的问题，如果50个工厂分散在50个城市，管理难度是不言而喻的。

而a1在订单需求明确化的情况下，提供完整的供应链生产条件，包括标准的检测、仓储、办公室、宿舍等等，让工厂“拎包入住”，只需要把生产线搬进来，相当于用类似共享办公的形式来提高整个产业链的运转效率。

以仓库为例，过去不管大厂小厂，仓库往往都是旺季不够用，淡季闲置，造成效率上的浪费。而a1建立的智能仓，包括办公工位、员工宿舍都是根据实际使用情况来计费。这种产业链整体成本的降低，最终也会反映为a1在品牌上的竞争力。

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同时也因为集约，从产到销全过程的数字化更容易实现，产销的匹配意味着更高的周转率，也意味着更大的盈利空间，从而形成一个良性循环。

当然，这件事的附加价值还有很多：比如集中采购可以降低成本；集中仓配能提高用户满意度；集中检测便于管控品质，大幅提高食品安全水平……

总体上，今天消费品领域大的创业机会都可以归结为一句话：产品升级下的高性价比。性价比的问题a1通过供应链效率的提升得以解决，那产品升级呢？命门正是研发。

a1创始人周炜平在过去的采访中也多次强调，a1最大的不同就是把食品研发放在了第一位。

以云蛋糕产品为例，a1 搭建了专门的研发小组，用了2万颗鸡蛋、试了几千次配方，才最终确定了41.22%的鸡蛋含量，为了达到极致绵软的口感，还采购了一套 400 多万的超级打发设备来打发鸡蛋。

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从官方透露的最新数据来看，a1每年在研发上的投入已经占到了总营收的5% 。看似不高，实际上包括雀巢、百事在内的全球性食品企业在研发上的投入占比平均下来才1%出头。

2、什么才是真正强大的供应链？

所以回到最开始的问题，什么才是真正强大的供应链？或者说新品牌应该如何在供应链端构建壁垒？从a1交出的答卷，大体可以总结为三点：

第一，研发是供应链的绝对源头，也是品牌必须要掌控的核心环节。如果不具备配方的掌控权，可能连最基本的成本透明都做不到，更遑论真正意义上的产品升级。

虽然消费品领域很难在技术层面建立绝对的壁垒，但只要能在产品的创新层面获取某一时间段的先发优势，就足以支撑品牌立足。

比如a1的西瓜吐司，上市之后一夜之间就冒出了200家“跟随者”，只不过最后都卡在了天然果粉的抗氧化技术上而不了了之。a1自然不可能永远吃独家，但这段领跑的阶段，已经让其形成了足够的用户心智。

当然这并不是要鼓吹大家从一开始就埋头搞研发，新品牌也很难一开始就去建园区、数字化，关键还是要根据阶段去做匹配的事情。至少要先知道什么是真正的供应链能力，然后再去逐步参与到研发、配方等高价值的环节。

毕竟流量和营销端的玩法越来越成为标准化的动作和入门级的能力，供应链、研发这些需要长时间积累的东西，几乎成为品牌唯一可以形成核心能力和护城河的地方。

第二，品牌具不具备对工厂的影响力。不是配合订单生产这样的常规影响力，而是当我需求放大的时候，需要你再投1000万扩产能，工厂干不干？

如何站在生产端的角度，思考供应链升级的源动力？以及如何带动整个产业链来面向市场竞争，而不是各个环节相互博弈、拉扯和内耗？a1所提供的思路，也是很多新品牌走到一定规模后，打开天花板迈向下一阶段的必修课。

第三，品牌有没有比工厂更优的协调方法，来帮助工厂提高效率、降低成本。今天品牌对于供应链的态度往往处在两个极端：一种是追求效率，全部外包；一种是为了壁垒，全部自建。

但事实上并不需要非黑即白，而且今天真正能形成气候的企业，往往都具备了平台化、产业协同的属性。如何找到合适的中间态，做好这二者的平衡才是关键。

社会化分工是大趋势，但并不意味着品牌可以对供应链不管不顾，要真正构筑起壁垒，品牌还需要参与到研发、数字化等核心环节，真正在后端发挥价值，推动产业链一起升级。

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相比于营销端的短平快，重研发和供应链更能解决企业的永续发展问题。但这也并非是什么坦途，a1每年同时立项的有上百个产品，但最后能跟消费者见面的可能就那么几个，成为爆款的就更少了。

要长期坚持这样的路线，还需要一套成熟的产品策略支撑。对于a1来说，最关心的依然是“效率”，而实现的方法则是“聚焦” 。

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a1基本每年会推出3-5个产品，可能有一个能成为大爆款。但跟过去很多品牌，一个爆款出来之后恨不得做6-8种口味不同，a1的云蛋糕、糕中松都只有一个口味，甚至水果吐司3个口味团队还天天纠结要不要砍掉一个。

门店端则是更大范围的去长尾，传统一家40-50平的零食店，可能有近1000个SKU，a1的门店面积是前者的2-3倍，但SKU却只有400个。

要不要做小众口味的问题，本质上就是要选择照顾多数人的利益还是服务少数人。围绕一个产品不断推出有微小差异的新品本质上也属于创新上的偷懒，消费场景重叠不说，消费者也未必能感知到所谓的差异化。

这种口味扩充、形态小幅变化所带来的SKU的扩张，实际上只是加剧了供应链的痛苦，并不带来价值的提升。

反而这些长尾SKU到最后一堆包材、废料的成本，还会平摊到其他产品身上，不仅让大多数人为少数人买单，还会拖垮好产品，降低整体的效率。

所以a1在这方面一直表现得极度克制，除了个别呼声高的小众需求，会以限量版、应季版的形态出现以外，其他长尾SKU一律不做。同时在更新产品时，还会同步淘汰一部分旧产品，以保持相对精简的SKU运营模式。

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1、门店之于品牌的三大价值

品牌要真正成立，光从供应链、产品的角度切入还不够，a1在渠道端的布局也同样走出了自己的差异化。跟很多新品牌把线上作为主流渠道不同，a1今天70%的销售都发生在线下。

一方面通过全国600多个经销商，在线下KA进行了大量布局；另一方面，更是把DTC的品牌门店当做接下来的发展重点，从去年开始，a1就以每月10家店的速度往外扩。

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在城市模型得到进一步优化之后，a1很有可能会结合托管式加盟来提高开店速度，毕竟公司内部已经把目标设定为短期内在全国开出2500家独立门店。

a1之所以如此重视线下，主要还在于三方面的价值：

第一是延长产品的生命周期。互联网的效率高，但一个产品的好与不好都会被快速放大，而且它没有门槛，很快就会聚集足够多的参与者进来，做得好的跟你打品质战，做得不好的跟你打价格战。

最坏的结局就是出现劣币驱逐良币，消费者心智被破坏，最后导致整个类别都被搅黄了。

如果花了很大力气推出的一个产品，6个月走完了生命周期，就意味着6个月就要回收所有的产品开发、测试等等的成本。这样的压力反作用于研发、供应链，很容易形成恶性循环，导致产品力很难提升。

但线下有着天然的信息延迟，看似爆发速度慢，实际上却能在大规模曝光之前，给产品留下充足的空间来自我迭代和升级，做品牌还是要尽量避免一锤定生死。

理想状态下，一个产品的生命周期在线下可以被延长到5年，也只有这样的正反馈，才能长期支撑品牌去做更多的产品创新。

对于a1来说，门店一直都是最有效的新品测试平台。虽然目前也有近130万的私域用户群，很多人也愿意参与测试，但免费试吃的宽容度要远远比花钱来得高。所以测试的时候用户说还行，但实际可能依然卖不动。

只有放到门店，直接用卖货的形式来检验，用户才会用潜意识和最真实的感受来投票。还有很多微观的维度，很难靠经验或数据来预测，比如一个面包是5块钱好卖，还是4.5元好卖，都需要在实际的消费场景中迭代出来。

第二，线下有更大的消费群体。今天很多品牌都在对标国际巨头，奔着成为中国的XXX在做，但很多行业的电商渗透率只有十几个点，你告诉别人我只做15%的市场，是远远不够的。

而且今天很多新的生意模式，比如社区团购已经说不上是线上还是线下生意，当着两者之间的界限越来越模糊，消费者的行为习惯也在随之变化，品牌不做线下也基本不可能形成气候。

第三，线下门店才是品牌真正意义上的五官。电商是二维的，传统渠道往往又是以单品的形态呈现，很多关乎品牌调性、气质、氛围的东西，只有真正到门店走走，在一个三维空间中才能被充分地感知到。

不同渠道的用户对品牌的认知是不一样的，而要实现这种认知的统一，品牌DTC门店可能是最完整立体化的一种方式。

这也是为什么a1不惜以传统门店每平方3倍的装修成本，也要把零食店开出美妆店的感觉，最终为的就是要长效、系统性地去建立品牌的完整认知。

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2、从线上到线下难在哪？

其实道理谁都懂，但今天却很少有品牌能走到线下，为什么？最根本的还是线上和线下有着不同的利益分配模式。

很多品牌早期只考虑了线上经营，上游成本控制得很宽松，或者干脆也不知道怎么控制，而且线上因为方便比价，还要经常用到价格竞争的方式，所以品牌往往都是处在微利的状态。

当这个产品进入线下，效率没那么高的时候，毛利就不足以支撑了。按照线下的加价模式会贵到根本卖不动，沿用线上的价格体系又没有空间给经销商和零售商赚钱，更不用说自己开店了。

还有一种情况，就是研发的时候下料无限好，导致成本超过了当下的市场需求。如果不计代价地创新，“好”这件事是没有底的。

a1曾经也有一款曲奇产品，对标香港珍妮小熊的品质，什么原料都用最好的，做出来确实好吃，但用户一口下去就是两块钱。

任何产品都要针对明确的目标人群才能谈优化的意义，所有的研发也都是要戴着“镣铐”去做创新。钟薛高、元气森林们抛开传统成本的成功模式也只是刚好踩对了节点，未必可复制，换一个行业可能就是另外一个故事了。

因为不考虑成本本质上就是不考虑用户，用户的消费水平也是需求的一部分。

未来中国最需要的是解决广大老百姓的普惠型品牌，也只有服务最广域的人群，在这个范畴内去做产品升级，才能真正成长为未来的中坚力量。

但今天很多品牌在创业早期，往往想着先把线上那波高端人群的生意先做了，活下来之后再去往下切，甚至只是局限于自己的同温层，只听到了身边的最强音，最终做成曲高和寡的状态。

一方面沉不到线下，另一方面线上的生命周期又短，很容易就遇到规模瓶颈，这是已经当下新品牌非常普遍的问题。

但这件事也没有什么捷径，一开始做出这样的选择，到今天就要承担相应的战略痛苦，该踩的坑还是要一步一步踩过来。

a1在这方面走的相对顺利，是因为便利店、卖场的加价模式，各自做出什么样的规格等等，很多已经是刻在骨子里的东西了。

所以在一开始做产品设计的时候，a1就明显考虑了线上、线下、自营等不同渠道的差异，以及对应的价格带、规格、尺寸、包装形态。

有部分品牌觉得线上做线下是降维打击，但今天反过来看，有时候谁降维谁还不一定。

3、a1的线下“破壁”

效率是所有商业都要追求的本质，也是贯穿a1从供应链、产品到渠道整个经营体系的关键词。毕竟a1要做产品升级下的高性价比，不可能在原材料上省钱，就只有在效率上下功夫。

今天a1所要大力发展的DTC品牌门店，除了前面提到的几点价值，其最重要的初心也是为了减少中间环节直达消费者。

它不仅仅是价格更低的问题，因为性价比意味着量更大，生产端也能更加稳定地持续输出，后端效率的提升又带来成本的进一步降低，这种连锁反应最终会在整个品牌层面形成正向循环。

各个环节上的降本增效也给了a1做付费会员制的空间，因为价差足够大，单品的折扣平均可以达到50%，消费两三个单品就可以把9.9元的会员年费赚回来。所以a1的进店消费比例可以达到 90%，而消费的会员转化率几乎是100% 。

这种用让利换复购的形式，本质上也是把偶尔一次性买几十块的用户，转化成一年持续消费一两千的长线用户。所以不同于传统门店、电商基于短期活动、促销的卖货逻辑，a1的价格几乎不变，却能通过延长用户生命周期、放大单客价值来实现更长效的经营。

另外，经销商的部分a1也并不是简单地把货铺进去，而是延续了供应链上深度共创的模式，帮助渠道端去完成数字化和商品的直达。很多时候a1会帮经销商直接把货发到零售端，来减少中间的转运成本。

通过这种服务来鼓励B端更小批次进货，降低损耗和经营成本，最终降低终端的加价率。

今天很多零售商也在积极改变，过去很多创新品牌交不起条码费，没机会进零售渠道，但如果零售商总是卖老三样，也同样会被年轻人抛弃。这是一个相互促进的过程，品牌和零售之间互相靠拢、互相给机会。

a1也一直在跟永辉、红旗、世纪联华等零售商探索新的融合模式，比如结合永辉的渠道特点，来做选品、进产，把门店优化搬进永辉的仓储店、品牌馆，以D2C的价格直接进入到零售渠道，结果单一品牌就已经占到了整体15%的销售额。

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这种不设职能边界，通过从产到销全流程的深度参与和共创，来推动整个产业链利益一致化的思维方式和方法，或许才是今天建立品牌的根本之道。

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整体盘下来，会发现a1其实并不算一个典型的新品牌。当然成长速度并不慢，不过还是会有人觉得a1跟很多网红品牌相比，在前端的品牌声量和影响力上稍显不足。

但品牌本质上还是需要长期积累，而不是一个短期调性拉升的问题。

拉长周期来看，假设未来中国在这一代新品牌中，会诞生营业额100亿美金的公司，以此为结果倒回来看现在，一个单品的调性并不能决定什么。反而能长期发挥价值和决定壁垒的，依然是供应链和研发创新。

本质上还是大家对品牌的理解发生了偏差，随便一个县级市，把a1摆在那里能卖得动，但其他自认为有调性的网红品牌却未必。

所以什么才是品牌？起码并不等于阳春白雪，那8亿腰部人群眼里的品牌可能才是真正的品牌。

包括很多人建议a1改名，因为它是个中性词，很难贴上某个类别的标签，在调性上也不够鲜明，但当下的吃亏也是为了未来在拓品类上能“占便宜” 。

其实放到更长的时间轴来看，今天很多品牌对于流量、销量等等的焦虑都没有那么重要。

相比之下，能否跳出“当下的牢笼”，用终局思维来做判断，在更长期价值的事情上去做积累，或许才是今天新品牌们最需要自省的地方。
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