在中国，雀巢水土不服( 二 ) 图片来源@视觉中国文丨砺石商

文章图片
雀巢旗下那些享誉国际的速溶咖啡、冰激凌、糖果品牌，在国外经历了几十年甚至上百年的时间，依然有市场。但收购的中国品牌如银鹭花生牛奶、八宝粥却只有短短几年的辉煌就过去了。
雀巢不甘心，为迎合高端、“国风”、养生风潮做了新品粥，还植入热播剧《知否知否》，想再度翻红。但结果却无济于事。
“杀死方便面的不是方便面” 。中国消费市场的飞速变化，外卖的便捷实惠、网红小吃的层出不穷，让八宝粥已经成了消费的过去式。但这样的变化，雀巢在世界上的任何地方都没有经历过。
中国糖果消费结构在转变，健康、品质成全球糖果市场主导，巧克力正在逐渐取代传统硬糖。散装、不擅长巧克力品类的徐福记被边缘化了。
另外中国本土新锐竞争者的战斗力之高，雀巢始料未及。本土同类品牌瞄准年轻一代，利用电商渠道直达用户，外加相对较低的售价形成的吸引力，以及新生代对国外品牌的信仰程度不高的有利市场环境，开始强势崛起。
产品品类丰富的雀巢，在中国市场受到本土品牌的全方位阻击。
以雀巢的咖啡为例，近年咖啡已经成为95后重度消费的品项。处于中部地带的雀巢，在高端市场敌不过星巴克，在冲调和即饮咖啡板块又被中小企业抢走了份额。东莞销毁接近质保期的咖啡存货，就是雀巢市场份额被挤压的表现。
如果说雀巢的失意有中国市场高速发展带来的影响，那更值得关注的或许是雀巢自身的问题。
对于市场的错误判断，是雀巢屡屡失败的开端。长年不变，依赖分销商的销售体系，使得雀巢对于市场变化的感知度变慢，丧失了灵敏的嗅觉。
雀巢、宝洁等快消品公司早年都通过这种方式管理渠道，不但能减少分销成本，经销商“先款后货”的方式，还让公司有好看的现金流。但10多年前，宝洁、联合利华意识到了用户消费数据的重要性，开始直供沃尔玛等大型零售商，以掌握第一手的终端数据，只把小型的销售渠道交由经销商打理。雀巢并没有跟进这场变革，因为这会让财务报表不那么好看。
雀巢是一家“财务型”公司，每一任CEO都需要好看的财务报表。雀巢大到每一个战略布局，小到每一个新品上市，都会详细核算财务回报和利润空间。这种做法在成熟市场非常好用，但在新品牌层出不穷且善于打价格战、消费者品牌忠诚度较低的中国市场，却显得非常被动。
被收购后，银鹭和徐福记在营销上的自主性被削弱了。雀巢除了将其IT系统、供应链对接过来，还统一按照雀巢的生产流程、质量标准进行管理，并派驻品牌管理人员，按照雀巢标准进行费用管理。没有试错空间，雀巢繁杂的管理流程，让创新性和活力被抑制，银鹭和徐福记慢慢在市场上变得边缘。
雀巢的销售体系也在抹杀着它成长的可能性。雀巢公司内部并非没有新型销售体系，如其奶粉品类的“扛把子”——惠氏，就是一套独立的销售模式。雀巢认识到了这个美国品牌的进取性，所以没有将它并入原有的销售体系，让它直接向全球总部汇报，保持独立性。甚至跟自己的雀巢奶粉也保持竞争关系，一般员工也不允许往对方公司打电话。
这一举动让惠氏从全球奶粉业的第四攀升至第一，但雀巢并没有因此对自己的瑞士销售模式有所调整。被雀巢收购的一些优秀的国际品牌被赋予了独立性，但大部分的品牌就没有那么幸运了。雀巢中国大部分的品牌如速溶咖啡、麦片、糖果、宠物食品等都划归给一支销售队伍。为了更高的销售业绩和最高的奖金，销售团队自然不会发力那些“费力不讨好”的产品。