产品|ToB产品业务规划与产品经理个人成长( 三 )

比如像ERP这类很标准的业务，选择外购成熟的商业套件，包括云客服、电子合同等等工具级的产品。总的来说，现在市场上很标准化的东西外购就可以了，但是像一些创新颠覆的、核心业务平台可以考虑自研。自研核心资源是专业能力+成本。这里最重要也是最容易出问题的地方是产品架构能力。我建议初创公司，产品负责人必须高配。

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三、产品/项目沟通这一部分主要根据我之前在业务中遇到的问题，给大家传递一些非产品平台相关，侧重意识建设的建议。
1. 闭环意识很多人会以为把业务完成就算是闭环了，其实不然。如果你要向你的老板汇报事情已经完成，那么核心问题一定是最后的收益是什么？没有讲清楚收益，就不等于闭环。
老板拿着钱去投资，工人拿了钱做事，那么最后老板能挣回多少钱？从老板的角度看来，投入和收获一定是要对等的。预算投入是起点，财务结算是终点。
如何评判你的价值？无需自己评判，别人会帮你评判。好的产品有两个标准：销售人员拉着你去打单、老板愿意拿着你的产品去见投资人。
2. 统一认知统一认知，不仅仅是产品与业务，我们产品之间也需要统一认知。以前我们经常会说“会员积分”，都是把这两个词语揉到一起，但其实“会员”和“积分”是分离的，“会员”有完备的会员体系，“积分”仅是权益的一种，并且权益是需要分成成本类和非成本类。

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另外，会员权益的产品经理有四个等级：

初级：会员等级&积分发放消耗
中级：权益发行与费用归集
高级：B2B混合结算
顶级：应用服务到领域服务

3. 多场景/多角色考虑我们在做项目沟通时会发现，客户的需求是一系列多场景、关联多个角色的。
我拿汽车行业4S店的销售经理来举个例子，“销售目标”是B端的指标，“线索管理”、“价格审批”、“订单管理”等是C端业务，还要考虑库存和采购的问题，要对接一系列的工作人员。仅仅是销售经理一个岗位，就要考虑这么多的问题。

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四、个人成长最后一部分，分享一些多年来的心路历程，帮助大家沉淀。
1. 思维转变这些年来，我们发现互联网大部分都在解决需求侧的问题，通常会强调客户旅程和终身价值。
但这些工作一定有价值吗？不一定。因为你只解决了需求侧的问题，还没有解决供需平衡的问题。如果你去做B2B2C业务，会发现供需平衡的问题才是最重要的，你要知道业务战略是什么？它的聚焦点在哪里？如何去做到供需平衡？
不是所有的需求都必须要满足，要考虑综合成本和运营效率。
这点，咱们细看下最近几年人大的报告，一直在说我们现在的矛盾是人民日益增长的美好生活需要与发展不均衡，但是政府有说过要解决什么需求吗？没有。政府思考的、要做的是供给侧改革。
2. 产品与大局意识做产品必须有大局意识，学会从宏观的角度看待整套业务流程，在实战中也必须要有合法合规的意识，才能走得更高更远。
我们在做产品的过程中，需要有两个关键的意识：
一是合规意识：

业务合规：合同、业务、资金、发票4要素必须保持一致。
业务安全：支付宝/微信支付的快速推广，不仅仅是消费者方便，还有避免“耗子”吞钱。
信息安全/IT审计：注意B端用户权限，建立系统日志/人员异动日志，用户异动历史不仅是为了了解过往，还是为了防内鬼。
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