产品|ToB产品业务规划与产品经理个人成长( 二 )

可以提供什么给商家？
是否是商家期望的？
为什么商家只能选择我？
我做了以后收益有多少？
这样的业务和收益是否可持续且有成长性？

从企业服务的角度看，我们必须提供整合的解决方案，才能与公司CEO及各业务高管对话。
对SAAS科技企业来说，CSM要主动积极的Call-high，要学会适应企业服务的市场打法。
目前市场上聚焦消费群体的产业互联很多。仔细观察，你会发现大家翻来覆去做的就是这么几件事情：存量、增量运营，拆解下无非私域运营、公域投放、生态跨场景融合。解决的都是快速获新客、快速转化的问题。
存量是私域运营，我们需要把内容、活动、商品再向两端扩展，方法就是借助广告平台获客、通过生态平台实现互相换客、加速转化，并融入私域，形成营销大闭环。

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二、产品架构与演变1. 产品/项目推进思路这是一个通用的方法，一般我们在启动内部项目的时候，都会按照这个套路去打。

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这对产品经理来说，要求是挺高的。因为你要站在更高的地方去看待整件事情，知道项目动机、也解决什么样的问题、项目目标是什么，才能做出项目计划，否则可能在内部立项时就被老板批得一塌糊涂。
基于价值模型去做流程分解是咨询公司普遍都会去做的事情，我们作为产品经理，要去研究咨询公司是如何从价值角度去逐层分解业务的，这是快速理解企业、理解业务、构建价值链路的核心所在。
在这个方面，我有个建议。如果你是五年左右的产品经理，我建议你百度一下知名咨询公司的咨询方案，搜集整理相关信息，学会用老板的思维去梳理出自己的方法论。可以参考麦肯锡、波士顿咨询、埃森哲、普华永道、IBM等等公司。
另外，我们必须了解产品架构的理论基础。

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2. 业务分析五大原则理解和分析企业架构后，针对具体业务进行具体分析，有5个纬度需要考虑：

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3. 业务赋能其实我们做了很多产品，最后发现有些系统在总部端看起来很不错，但是支持业务一线时并没有达到我们期望的目标。我们需要在业务、工具、数据、管理4个方面能够给予业务一线更多支撑。

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4. B2B2C平台底层逻辑：服务共享、业务拉通做B2B2C平台时，如何从宏观的视角切入业务关系？如何把内在逻辑清晰地展现给所有人？这些都是做项目的关键点。
总结一下通用套路：流程分解→场景重构→业务抽象→ 服务重组→流程编排。

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对于设计、运营、迭代平台来说，应遵循以下优先顺序。

业务覆盖：客户、产品&服务、活动、内容、渠道运营相关的场景覆盖和支撑，如活动运营。
运营能力：业务能力、管理能力、财务能力提升和评估相关的支撑，如客户分层运营能力、顾问能力评估。
运营效率：大数据、AI智能等应用工具等支撑，提高作业效率、降低成本，如智能客服、人脸识别等。
决策能力：从过程、结果到预测的管理与决策数据支撑，如动态的营/销平衡、市场分析等。

在产品的搭建上还会遇到另外一个问题，资源不够怎么办？我要外购还是要自研？在这个问题上我给出一些建议。