业务|中台与数字化转型（三）：如何进行B端业务调研及避坑指南

编辑导语：在产品设计开始前，产品经理常常需要做业务调研，但是在业务调研过程中，会遇到很多问题，导致后续步骤无法顺利推进。作者从实践中总结出了一套如何进行B端业务调研的方法论以及一份避坑指南，供大家参考。

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在中台产品经理面试的过程中，我经常会问“如何做业务调研？”很多产品经理对这个问题的回答特别简单：找相关的业务部门，了解具体流程，然后设计产品。甚至有些产品经理说，“业务不太懂产品，我们调研比较少，都是我们自己找竞品对照”，这些回答是典型不重视业务调研的表现。
所谓业务调研，是对业务的全过程进行还原，并进行需求和痛点的挖掘过程。所以业务调研是B端产品经理了解业务最重要的环节。业务调研不充分会带来以下问题：

需求挖掘不深入，设计出的产品业务不想用
产品上线，场景缺失严重，业务不闭环
多次轮番调研，业务不耐烦，折腾人
好不容易上线产品，老板不看好
都是点状需求，看不到业务价值

可见业务调研不充分，危害极大，严重时会出现方案汇报不通过而导致项目中止情况。
那么如何组织一场体系化的业务调研，作者在实践中总结一套调研方法论，供大家参考：
一、根据项目大小确定调研组合我们把调研分为四种类型：高层调研，业务调研，专题调研和补充调研。

高层调研：老板为什么启动这个项目，项目的战略意义和老板的期待
业务调研：按照业务模块或部门，调研具体的业务场景，业务流程，业务规则
专题调研：业务调研过程中，遇到复杂问题或跨部门决策问题，则需要启动专题讨论
补充调研：产品设计过程中，发现之前业务逻辑了解不够细致，需要启动小范围或一对一的补充调研

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根据项目大小的不同，确定调研组合：
（1）企业级战略项目，老板也特别重视，那么首先要做高层战略调研。了解老板为什么启动这个项目，项目的战略意义和老板的期待。
（2）如果是企业在实际经营过程中，启动的专项项目。比如OMS，OA，SCRM项目，则重点调研业务需求方即可，无需做专门高层调研，给高层做汇报即可。
（3）项目调研过程中，遇到复杂问题或跨部门决策问题，特别是涉及到财务，审计，审批等多方决策。则需要启动专题调研。
二、调研方法论：调研六部曲根据项目的大小确定调研的类型和层级后，可以按照：确定调研干系人、输出调研计划、拟定调研提纲、组织专题调研、输出调研纪要和调研汇报6部曲进行完整的业务调研。

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1. 联系核心干系人，进行粗调研每个项目都有项目的发起方，一般都要“IT方接口人+业务方负责人”组成，和相关负责人商量如何进行业务调研，共同确定所需要调研的业务部门，同时取得他们的配合。
业务的核心干系人，主要包括：B端业务线负责人，C端业务线负责人，财务负责人等。
首先利用1-2天，联系到项目核心干系人，进行粗调研，了解大概业务需求，该业务主要涉及的部门和主流程，和核心干系人共同制定调研计划。输出：会议纪要+业务L1级主流程+调研主计划
2. 输出调研主计划按照第一轮粗调研过程中输出的L1级业务流程，梳理所涉及的业务部门，按业务场景或部门，梳理调研计划。调研计划主要包括：调研模块，调研主题，日期，时间，调研参与人，产出物，调研进度。