华为|乐刻的「产业互联网」蓝图( 三 ) 智能照明|阿里巴巴

韩伟形容“这有点类似航空公司的管理，它是有组织关系的，不是简单的谁好就放谁，谁火就放谁。 ”
这些能力不能依靠一个简单的SaaS系统来完成， “目前国内很多SaaS只能实现单环节优化，不能带来特别的价值” ，只有全局改造，将数字能力、供应链能力、运营能力、流量营销能力、组织管理能力打通，才能实现高毛利、高增长、高承付、高复购，提高产业效率。
而健身房为什么选择乐刻，是因为在过去6年的发展中，乐刻已经沉淀出了一套在业内有相对领先地位的、相对完整的系统。
仅17练平台具有的二次核销能力，其他平台就很难有效复制。所谓二次核销，就是用户买卡时平台进行一次核销，到店消费时进行第二次核销。尤其对健身这种一次购买多次消费的行业，二次核销能力非常重要。
但过去，整个市场被互联网化这么多年，做的多是标品交易，服务产品一直没有很好地到线上去完成，很多平台没有二次核销能力，平台在服务行业收的是信息流的钱，赚的是广告费。
理论上，任何平台都可以拥有二次核销能力，但实践起来很难。韩伟提及原因之一， “当平台在消费互联网上的红利没有结束的时候，很难转到产业互联网上来” 。
即便平台拥有了二次核销能力，如果健身行业依然是负反馈链条，对行业不会带来什么改变。因为在负反馈链条里，用户不到店消费，平台就无法启动第二次核销。钱卡在平台，健身房没有收益，依然无法运转。
截至目前，乐刻已经完成100多家健身房的改造。
以对连锁健身品牌银吉姆的改造为例，乐刻首先接手的是其位于某火车站的一家面积约1200平米的店铺，该店所在商场相对冷清，楼上的两栋写字楼入住率不超过30% ，经乐刻改造后，三四个月内实现了权责发生制的盈利平衡。
乐刻主要做了以下几件事。
第一，降低人员成本，取消前台和收银员。第二，将教练从3、4个增加到13、14个，实现平台化调度，教练支出从固定成本变成变动成本。在营销手段上，乐刻也给出了互联网化的支持。同时不再一味推销两年卡、三年卡，而是合理分配比例，针对不同用户群体做不同的推荐，降低用户决策门槛。
乐刻还为银吉姆增加了团操供应链的支持，团操对俱乐部来说是非常好的引流产品，能带来很好的服务体验。
乐刻此轮改造首选1000平米以上的，选址没有致命性问题的，本身就有变革之心的品牌。一是因为传统健身房里1000平米以上的最多，二是能与乐刻自己的业务形成差异化，丰富乐刻在行业内的探索。
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重新定义教练
在上述改造案例中，乐刻通过三个方面为银吉姆增加教练。第一，商家自身的本地化招募。第二，乐刻自有供应链的供给，乐刻从创业之初就开始搭建自有供应链，做教练培训。第三，乐刻自己的社会化招募。
其中，乐刻自有供应链的建设，在乐刻现阶段的业务版图中占有十分重要的位置。
将传统健身房的盈利模式由负反馈改为正反馈，核心之一是改变教练。教练是客户最重要的依托，也是健身房最重要的产品。因此，乐刻提出“重新定义教练” 。
如何重新定义是一个多元画像，这个画像对乐刻自己来说也在不断迭代。但在柳大年的理解中，至少有几个方面是肯定的。
首先，要有统一的价值观文化，随着乐刻规模扩大，只有统一的价值观才能保证标准化。第二，专业能力很重要，但不是唯一的。第三，教练应该有好的沟通和自我营销能力，会经营自己的社群，建立自己的客户关系，当然这需要平台的支持。