华为|华为打造五大“军团”！破茧重生？还是……( 二 ) 华为打造五大“军团”！破茧

施密特为代表的Google管理层一致认为，以业务或产品线为基础的组织结构，会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。
每个部门自负盈亏、自主独立的措施，看似有利于加强业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。
“反军团模式”就是对的吗？
军团模式的好处，初期阶段，像任正非所说的，能够快速成长，运转更加灵活。
弊端在中后期也显而易见，如施密特所言，自成一派，军团利益高于集团利益，让集团失去向心力和控制力。
那么施密特提倡的“反军团模式”，就是正确的吗？并不见得。
一直以来，反军团模式，都被大公司认为是效率的最大拦路虎。
华为在过去的几十年间，饱受反军团模式之苦：业务部门和IT部门一旦独立运营，效率大幅折损。
过往的华为，IT部门和业务部门如孤岛般彼此隔离，而作为支持单位，IT部会同时服务成百上千个业务单元。
华为CIO陶景文曾谈道，常见的业务部门和技术部门协同过程，是业务部门先提出需求，然后与IT部门开会，梳理清楚需求后，IT部门对需求进行规划排期，开发完毕再交给运维人员做好保障。
“这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的。”
第一个问题就是慢，需求从提出到实现，周期很长，使得时间和人力成本双双变高。
“最让抓狂的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。各个业务部门都会向技术提各种需求，技术到底把资源分配给谁？各个业务领域都去跟技术团队沟通，做调整，可能开完五个会之后，原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了。”
在《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》一书中提到，在IT和业务协作过程中，会出现部门不配合、“各扫门前雪”的现象。
换句话说，抛开技术层面，从“人”的角度来看，各部门间如何做到真正的信任？
该书表示，信任包含了业务部门和IT部门之间，IT部门内部如开发、测试、运维、安全等之间，甚至是IT部门与IT外包之间……
吃了多年的IT与业务协同之苦后，2010年之后，华为开始采用项目型组织。
业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。
但这又引发出新问题：能力无法固化下来，容易流失。临时组织只对项目目标负责，不对长期结果负责。致使项目组织，无法把做项目得来的数字化赋能经验，沉淀成公司的能力。
因为慢、贵、难，以及能力流失等问题，华为开始考虑优化组织，最终确定了“业务IT一体化”的组织模式。
在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。
华为认为，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合。只有指导员和官兵们在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步，把支部建在连队上。
再次回看任正非这句话，会发现业务IT一体化，本质上是军团的底层组织保障：“华为的军团就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期，把业务实行颗粒化。”
技术根据业务的需求生长，IT技术能力也能成为企业核心能力要素，能更好地支持企业数字化转型。
业内人士曾向雷锋网表示，华为的IT技术能力是自上而下的，也就是领导层本身就是带着数字化意识、能力管理公司，然而这样的能力并不是所有的企业都具备的。