硬盘|跟朋友创业后，我发现有更好合伙人，想把他剔除，怎么体面处理？( 三 ) 软件|CPU|惠普|数码

他们付出什么？是时间，是金钱。没有他们前面那几个包子，就不会有公司上市敲钟的未来。从这个意义上来说，第1个包子，肯定比第8个包子更重要。

三、解决方案：如果换做是我，我会怎么来妥善处理呢？我直说了，以你现在的格局，根本做不大的。虽然你说“大局为重” ，但字里行间透出来的只有一个字“钱” ，而且只是眼前能看到钱。作为公司创始人之一，你不仅缺技术，作为管理者你还不理解人才重要性，更不懂“驭人之术” 。

如果换做是我，我会在公司盈利模式稳定情况下和阿堂找机会谈话。谈话不会遮掩什么，而是直白和他表明我正在做什么，未来怎么做。同时，谈话重点放在他个人发展规划上。既然阿堂的短板是“学历”而不是“能力” ，索性保留职位和股权的同时送他去补齐“短板” ，最次也要帮他拿到本科学历，有可能甚至要送他出国镀金，拿个硕士学位等。

这一切操作，损失的无非就是金钱而已，而且这笔钱不用一次性支付，未来几年缓慢支付即可，但这事对阿堂和你都有很大益处。阿堂可以借此突破自身短板，补齐系统性的相关理论。毕竟学习永远是在“实践”和“认识”相互交替的。阿堂现有“认识”都是来自“实践”的总结，只是缺乏系统性的知识。无论以后学成归来是否继续在公司任职，但你都可以成为他一生的好知己。

其次，你要短期内解决阿堂“尾大不掉”问题。阿堂是现有商业模式创造者，也是这个公司的挽救者。另一方面来说他也是潜在的敌人，未来无论“功高盖主”还是“另起炉灶” ，对仅有这一商业模式显然不是好事情。现有模式和团队都是阿堂带出来的，你除了拉投资外并没有掌握核心技术，此时“纳新而不吐故”是个不错的选择。

比如引入硕博士，提拔原有员工并且将现有商业模式优化，培养不依赖阿堂的新的带头人。如果阿堂学成归来，仍愿意在公司任职。此时就有至少2个团队带头人，进而可以引导出更多商业模式。即使以后阿堂选择离开另谋高就，也不必担心他的出走导致公司核心团队流失。

最后，也是要给自己留条后路。创新是伴随着失败的，硕博士的优点在于他们学习过系统化知识，但缺乏足够“实践”机会。一旦这些硕博士没有将现有模式变的更好甚至更差，阿堂将都会成为公司最后一根救命稻草。你也不用担心他会坐视不管，因为公司一旦破产，他也就少了稳定的收入来源和可预期的股份回报。

【硬盘|跟朋友创业后，我发现有更好合伙人，想把他剔除，怎么体面处理？】可见，阿堂是一把锋利的剑，但越锋利的剑反而越容易伤人。利剑能斩敌人首级，也可以砍掉自己的胳膊。所以自古都是利剑配英雄，虽然此时这把剑在你手中，但是以你的格局是配不上这把剑的。
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