aqua|中国人如何拯救日本家电产业( 三 ) 三洋

然而企业的调整与家庭部门的调整耦合共振，却产生了截然不同的结果，在日本的案例中，家庭部门的反应除了在消费上越来越保守，还表现为在职场上“打工人”之间的内卷竞赛，员工与企业的行为不再是基于一致的目标，而是构成对抗性的紧张关系，由此形成了企业效率优化的悖论，日本职场在千禧年后，越来越流行无效的996加班和部门酒会等权力规训，以普遍化的“过劳”来抱团捆绑企业人事权，在每一个岗位和部门对于“业绩”的需求中，通过繁复冗余的横向纵向会议、文书反而增加了大量管理成本，降低了企业市场开发和产品迭代的效率。

（千禧年后日本平均工作时间在下降，过劳死案例却陡增，因为加班已经不再是有真实的事业需要拼搏，而是一种职场规训的痛苦表演）
在宏观上我们还看到了同样奇特的景象，日本企业部门新世纪以来累积了高达600万亿日元的现金资产却不投资，家庭部门同样手握巨额现金，对债券股票等投资品却兴趣寥寥，如同田鼠过冬般竞相“窖藏”现金的微观个体，共同使日本经济陷入到一种“冻结”状态。

（日本企业部门手握巨额现金，投资意愿低迷）
在自然界，榕树和榕小蜂在进化中形成的生态系统颇有助于我们理解经济运转的底层逻辑。
在正常状态下，榕树为榕小蜂提供产卵机会，榕小蜂则为榕树进行传粉授粉，两者的互惠行为将使其种群同步得到壮大，然而在季节条件恶化等情况下，科学家却发现这一互惠系统的一种瓦解机制，榕小蜂为了自己种群在严酷环境下的生存，会只产卵不传粉，而榕树则会通过分泌一些特殊代谢物，抑制榕小蜂寄生的卵发育，使榕小蜂种群绝灭，直到新的邻近蜂群填补过来。
日本经济“失去的二十年”及其间的优势产业衰败，恰恰与这一生物互惠行为的瓦解有着共通的机制。
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点石成金的秘诀
中国企业的入场，打破了这个僵局。

战略方针和生产网络，是中国家电企业“化腐朽为神奇”的两大法宝。
中国企业的战略方针，往往非常明确集中于经营结果，而在传统日本企业，资方往往并不能对企业运营过程进行直接控制，有着森严年资序列，从校招新人到企业代表构成的“嫡系”正社员共同体才是企业经营权力的真正掌握者，日本大企业的转型之难，很大程度上就在于年功序列这一体制的僵化和坚硬，使任何宏大的企业“再建”规划都难免流于形式，去年的热门日剧《半泽直树》中，对这种以出身划线的企业内“山头”及其人事权就有着生动刻画。
而中国企业的入局，则能够轻装上阵，用基于控股权的显性权力，去抑制“一筋”社员共同体的默认权力，以AQUA公司为例，海尔集团收购后，通过大量增加管理序列和社会招聘（中途入社），建立起了对业务运营的有效控制能力，这是其后一系列业务优化措施能够有效落实的基础。

中国制造业要素集聚所形成的生产网络，则是中国家电企业的另一大法宝。
在AQUA和东芝这两大典型收购案中，被收购企业高管不约而同提到了中国母公司的生产能力优势， AQUA和东芝品牌家电，通过母公司生产网络，制造成本得以有效压缩，同时，海尔、美的等巨型跨国公司的全球研发网络，也使上述企业的新产品开发可以得到海外技术支持，这些要素共同汇集成了产品市场竞争力的提升，例如在海尔公司收购后，其全球领先的洗衣机技术就帮助AQUA在日本市场形成了突破。