等其他竞争者进入后 ， 他们就开始不断降价 ， 直到同行都挣不到钱 。 最后 ， 他们接着寻找新的产品 。
在广东顺德 ， 潘安娜经历了太多“自己最先做出某个产品 ， 结果却被别人收割”的事情 。 去年 ， 他店铺里上架没多久的“超声波清洗机” ， 售价299元、399元 。 小米及其他大品牌捕捉到商机后 ， 随机进场杀价 ， 直接卖99元 。 最终 ， 小清新超声波清洗机卖出了二三十万台 ， 而大品牌们的该产品早已超过百万台 。
亿邦动力发现 ， 如果不是高精尖技术型产品 ， 大多数产业带工厂生产出来的产品几乎没什么大差别 ， 因为它们原材料来源一致 ， 制造技术门槛低 ， 产业工人基本是同一批人 。 即便是有产品创新 ， 大多数也是在公开技术、设计元素基础上的微创新 ， 核心结构、功能并未有质的突破 。
或许 ， 这是价格战的根源 。
03爆款VS耐力为何追逐爆款的卖家最后都消失了？情况不会一直糟糕下去 。 虽然来自外部的危险难以预料 ， 但企业内部的改变已经悄然开始 。 极致性价比、出色的颜值设计、产品技术创新都是产业带商家们正在摸索的新路子 。
一种选择是通过整合供应链 ， 打造产品的极致性价比 。
某小家电创业品牌在当地自建上下游全链条产业 ， 包括注塑厂、模具厂、主板厂、电源线厂、喷涂厂、包装厂等 ， 甚至还干过快递站点 。 老板的想法是 ， 把握住每个环节的利润空间和产品品质 ， 才能有一搏之力 ， 即使同行进入 ， 也没有多大利润空间 。
2020年以来的全行业原材料（塑料、铜、芯片等）价格大涨 ， 让该品牌的定位显得更为明智 。
威海一家钓具品牌也是类似的做法 。 但稍有区别的是 ， 钓具品牌内部认为 ， 其核心竞争力是“在性价比供应链基础上 ， 不断洞察并满足用户需求的能力” 。
一款钓竿的手感、图案、附加功能的设置等虽不是重大的产品创新 ， 但会让用户产生被理解的认同感 ， 从而为企业带来在商业上的竞争壁垒 。 用创始人的话说 ， 同行的模仿和抄袭只能是单品上的 ， 这种理解用户、和用户共鸣的能力是学不去的 。
不少卖家把希望寄托于设计师和摄影师 。 爆款有多爆 ， 设计师和摄影师就有多香 。 在产业带 ， 品牌、卖家和工厂都在忙着寻找设计师和摄影师 ， 即使非常细分的类目 ， 每年也有数万产品被设计和制造 ， 但最终只有少数产品卖爆和返单 。
某种程度上来说 ， 除了这些金字塔订单的从业者 ， 多数设计师和摄影师成为整条流水线上的工具人 。 爆款如此稀缺 ， 所有的人都要跟时间赛跑 ， 要么跑得快 ， 让对手跟不上 ， 要么跟得紧 ， 蹭到爆款的热点 。
如果谁家做出爆款 ， 提供专业服务的公司、工作室和模特也跟着受益 ， 商家一拥而上 ， 除了排队 ， 还是排队！利诱之下 ， 许多摄影师和文案策划干一两年 ， 便会辞职另立门户 。
另一种选择是用快时尚的方式打造消费品 ， 往往是由“产品颜值”取胜的 。
箱包、鞋服、灯具、泳衣、化纤假发 ， 以及小家电等具备快消品特质的行业 ， 从理论上说都适用于这种玩法 。 举例来说 ， 某艺术小家电品牌过亿元的年销售额 ， 基本来自于爆款业绩 ， 而爆款不追求品类及产品创新 ， 更注重设计风格突出 。
上述品牌平均每年出一个大爆款（年销量10万台以上） ， 两三个月有一个小爆款（年销量2万台以上） 。 老板并不担心市面上出现模仿款 ， 他认为只要自己的产品风格迭代够快 ， 同行就跟不上 。 况且 ， 他也并不打算靠一个爆款卖10年、8年 。

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