营业执照|资源整合：如何用“上游思维”打造你的商业生态圈？电子商务

文章图片

专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》
文字校对：王铁担
美术设计：李妙章
文章字数：5000-15000字
【营业执照|资源整合：如何用“上游思维”打造你的商业生态圈？】阅读时间：5-15分钟
写在前面
一家以尼龙纱为核心原料的工业地毯公司却带头做环保？
常见的下游思维是指：如果没有人选择采取行动，深层的问题就无法解决。
换言之，缺乏负责人，就是迫使我们只能停留在下游的第二大阻力。
第一大阻力“对问题盲目”的状态是：我没看到问题（或这个问题无法避免），但缺乏负责人的状态，却是有能力解决问题的人表示：解决问题不是我的责任。

在1994年前，工业用地毯（编按：原料为尼龙纱）公司英特飞（Interface）创办人雷·安德森的人生可以说是所有创业家的梦想。
他白手起家，一步步打造出年收益约8亿美元的大型企业，然而就在公司上市后，某个关键时刻让他开始打心底怀疑自己的成就。
安德森的处境有一大劣势：他不只是单纯发现应该采取行动解决的问题——《商业生态学》作者霍肯所谴责的环境问题之所以恶化，就是因为自己的公司；而且当时的他完全不知道该怎么弥补已经造成的伤害。
1994年，安德森向公司内部小组发表有关永续发展的演说时，大家完全不晓得接下来会发生什么事：还以为自己会听到老套的演讲，结果却收到了全面动员的通知。
壹、倡环保同时要继续经营地毯事业
安德森提出了相当激进的想法：消除英特飞对地球造成的负面伤害。我们对环境做出了各种破坏，但现在，我们要避免这些事发生；而在追求这项目标的同时，我们还是要出色地经营地毯事业。
安德森表示：“说实话，我对该小组的演讲除了让自己很惊讶，也让他们大吃了一惊，同时，所有人也都因此提起精神采取行动。

除非有人出来当领头羊，否则没人会去做。这个事实非常显而易见，所以我心想：‘为什么不由我们来做？’”
时任公司首席财务官CFO的丹尼尔·亨德里克斯表示：“我必须承认，他第一次提出这个想法的时候，我还以为他疯了。 ”当时英特飞仍努力从过去3年对公司造成重大打击的经济衰退中复原，英特飞在财务上真的够健全，足以接下成功机率不明的新任务吗？
但安德森毫不留情。他要求公司在短期内专注于减少使用能源和消耗资源。公司内部采用的口号是：减量、重复使用、回收再利用。
有些早期成果以惊人的速度显现：英特飞的其中一个部门光是为布料工厂的锅炉加装新型控制电脑，便大幅降低了一氧化碳排放量，从每周排放两吨减少到每年仅排放几百克。
这些成果逐渐累积，自1995年到1996年，英特飞的收益从8亿美元提升至10亿美元，但消耗的原物料数量却完全没有增加。
这项改革正在发挥作用，安德森接受商业杂志《快公司》（Fast Company）采访时说道：“世界看到的，只是永续经营事业带来的第一笔两亿美元。 ”
1997年，在一场即将成为企业界传说的会议中，安德森透过演说公开了最终发展成“归零任务”的计划：在2020年达到零环境足迹的目标。
这就是英特飞决定“挪动椅子”的关键时刻：我们必须负起责任解决这个问题。