pTO B变向，阿里寻找新「围城」( 二 ) 拼多多|阿里妈妈|淘宝|腾讯|阿

在本地服务上，阿里之前收购客如云，即在和美团对垒的同时，主打线上线下融和，通过软硬件一体为商家提供产业数字化升级。此外，在戴珊负责的B系内，1688、速卖通等产品本身就是B2B的模式。
阿里的本质逻辑是强交易，即基于双方的供需关系打磨规则，在距离需求最近的地方满足需求。比如在之前的演讲中，张勇就曾回忆过当时“说服”吴永铭创办的阿里妈妈回归淘宝的一个案例，“阿里妈妈就应该回到淘宝的‘子宫’，帮助商家放大价值，淘宝成了媒介的角色。”
之后，阿里妈妈回归淘宝大体系，吴永铭仍然是阿里妈妈的负责人。
类似的案例还有很多。一个足够明显的趋势是，和之前天猫淘宝提供履约平台角色（湖畔大学校长曾鸣曾定义为“S2B2C”）不同的是，在最近的几年内，阿里正在让自己的边界更远，愈发靠近商家。用句通俗的话来说，从一个“局外人”向“局内”进发。
从本质来看，阿里最开始的模式是打破固有的“人货场”边界，通过线上线下联结的形式为打破时间和空间，构建全时段交易模式，打破线下壁垒。在这一时期，阿里发挥的价值是履约和媒介（阿里妈妈的广告连接）。
而如今阿里TO B在做的事则更进一步。即在“人”“货”恒定的当下，无限放大“场”的效应，通过硬件、科技手段把小B侧的场同化，变相地实现人与货的高效相连。而同化“场”的过程也恰是促成产业交易的过程。
阿里云更不用说。作为国内公认的云市场第一，其在阿里的整个TO B模式中的角色更等同于“吹响号角”和“底层支撑”的意义。
这种无边界的TO B带来的一个现象是：任何一家不同属性的企业，在如今阿里的版图上都能找到对应的数字化链条，不论是对外的强交易，还是对内的企业采购，抑或是基于企业自身的管理。
换句话说，只要对阿里足够了解，企业在这里就能找到对应的前进密码。
但这种密码不是万能。从阿里的打法能看到，对于细分垂直的赛道，比如地产等，阿里可以提供的是企业采购、线上交易等一系列数字服务，但关于产业的运作并不是强项。这种业务阿里一般会选择交给合作伙伴，比如明源云等，再比如面向对ERP有较高要求的企业，阿里可以推给saleforce。
强交易属性催生着阿里的强结果导向，但也催化着阿里内部业务自发向外生长寻求结果的TO B业务。
过去的几年时间里，产业互联网已经成为公认的趋势。腾讯、华为、京东等一系列巨头都在调整架构，以适应产业数字化大趋势。但阿里没有。
或者说，阿里没有明显的架构调整。有人说，阿里本身就是TO B平台，淘宝、天猫本身做的就是TO B生意。
这种说法对，但不准确。更合理的解释是，在阿里云的大基座之上，TO B业务已经散步到每个业务线的前台，在潮水到来之前已经成型，成为具体业务线的一份子。
强交易属性下，阿里允许TO B的分层，基于这样的“无限TOB”模式，阿里的营收重心可以自然下移。
二、第二曲线和云支点2019年，AWS云服务给亚马逊带来了高达350亿美元的营收。到了2020年，AWS前三季度的收入就已经高达320亿美元。可以说，AWS已经取代电商，成为了当下亚马逊的主要利润贡献点。
这种数据曾被华尔街应用到对阿里的估值之上，根据华尔街估算，六年以后的阿里云营收或将达到280多亿美元。而且阿里云的估值，也会由之前的390亿美元升至670亿美元，折合人民币4600多亿。
根据财报数据显示，阿里云在2020年营收556亿元，目前不足AWS的四分之一。所有人公认的是，阿里云将是阿里的下一个重要支点。这种支点不仅在财报层面，更在组织架构层面。