业态|MarTech月：线下商业体洗牌，新品牌搭乘数字化“顺风车”( 二 ) 智能汽车|华为|汽车|网络安全

数字化的流量会衍生出运营角色的重要性，现在的挑战和瓶颈就在于传统企业内部缺少数字化运营人才，反映于今年服务商的标的工具变为要求提供数字化运营。
数据红利在今年被迅速释放，“货”和“场”的部分，零售商已有一定的数据沉淀，运营对于服务商、零售商、数据商都提出了巨大的需求。中国零售的特点是纯直营的很少，八九成是加盟和联营。他们在上一波以天猫和京东开始的电商平台数字化过程中是被忽略掉的，沦为发货的前置仓，不享有平台数据。现在很多企业做数字化组织转型时，更多的是围绕客户做数字化的代运营，这代表着中国线下零售八九成的实际销售收入占比。
如何有效平衡运营和拓展的效率？闵捷：今天我们做代运营的大原则是只做线下流量代运营。现在企业微信的新能力，随着工具的不断提升，群标签和用户ID的打通，一个人的服务能提升到过去的8至10倍。现在大部分的在线客服已经是机器，图文素材和文字互动都是AI在完成，代运营背后的技术含量也比以前高了很多。代运营本质上还是私域和公域代运营，最终还是看流量和转化效率。
何一兵：私域流量的一个来源是靠公域流量平台转化，另一个就是购物中心、商业门店自己拥有的线下流量。脸脸通过超级屏店的方式，把店开在购物中心或商业体的线下屏上，帮助实现线下屏前客流的数字化转化跟运营。
当年我们把这样一套体系卖给购物中心，发现很多购物中心用不好，所以今年脸脸就做了战略升级。我们要让价值闭环，给每一个超级屏配备店长、店员来帮助购物中心运营。运营实际上是一个常态化的事情，而且是一个战略层面的事情。
赵燚：我们到底利用运营工具给客户运营到什么深度很重要。运营得浅没有效果，参与得深又会增加成本。我们现在只能做到一些基础运营服务的定义，比如节日营销的规划。但深度把控是很难的，尤其是基于工具产品。像购物中心只有10%的品类是相关的，剩下全是租赁，如何组织协调和迭代当前的运营活动非常困难。
如何看待组织和预算的矛盾？闵捷：等待线下甲方构建组织是一个小概率事件，且组织上的投入有太多不确定性。代运营的的一个大原则是要离流量近。线上平台的轻医美，背后都有代运营公司，他们的营销来自于线上占比80%-90%。二是要跟效果挂钩，看代运营能帮客户解决什么真实的场景。比如直客通公司，给酒店提供SaaS服务，要求是酒店做到一定金额后，直客通收取Take Rate，不再按SaaS基本费收费。所以做核心场景的代运营有很大市场，且容易被规模化复制，但不要寄希望于品牌或企业主自己建立数字化组织，这个至少需要5到10年。
何一兵：术业有专攻，现在数字化转型迫在眉睫，大家都在拼深度化运营，但完全靠自己组织生长、组织变革来适应数字化转型是很长的过程。在这个过程中，跟有经验的技术提供方一起运营合作是非常聪明的策略。现在很多购物中心是欢迎我们的，我们的运营还利用全国资源，为客户引进场外的优质IP。所以用开放的心态，数据反而会发挥作用。
现在购物中心CRM 里面的数据是没有结构的，我特别强调，CRM数据中每一个商品一定要贴上品牌而不是品类的标签。这些东西跟外部的专业公司合作，形成快速融合，学习和建立自己的组织能力，是很好的策略。
线下商业体的基本盘还能持续多久？杨德宏：零售中的有些业态，随着技术和时代的进步肯定会被淘汰，但也有一些新型的业态出现，像新茶饮、POP MART。目前业态的线下行不行，和新型业态行不行，这是两个不同的问题。光靠运营没办法让零售的业态做数字化的改变。如今流量不是问题，问题在于我们对于每个业态经营本质的认识的不同。购物中心提供的不是一个产品而是体验，大家做的品牌差不多，带来的体验却不一样。做流量的会有帮助，但关键还是购物中心自己本质的东西是否做到位。