酷派|对话华为前CIO周良军：任正非宁肯停掉基建项目，也要把数字化变革做下去( 五 ) 官宣

任正非曾经说过，对业务领域进行流程化数字化变革的目标只有两个：一是多打粮食，实现流程更短更快、促进业务有效增长；二是增加土壤肥力，提升基础平台服务能力和实现企业敏捷。华为在流传驱动的转型变革中，坚持主干简洁、末端灵活的设计理念，坚持要想富先修路、IT基础设施建设适度超前思维。
数据驱动数字化转型的本质是实现基于数据和事实进行科学管理，实现数出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖。
华为的数据驱动其实是从集成财经服务变革（IFS）开始的。在IFS项目中，为了提升数据在全流程的共享可视和数字化运营，我们第一次真正引入了企业级的数据管理框架（EIM），开始构建华为的数据治理体系，包括数据责任组织、数据质量体系、数据安全体系等等。
华为在数据驱动阶段，从公司管理的维度来看，有一个很大的改变，就是基于数字化共享的管理平台的形成。其实，说得简单点，随着数字化的深化，一些共性的业务就可以实现平台化专业化，以共享的方式服务前端、服务客户，华为的共性业务组织就可以更加专业高效。例如华为历时多年逐步建立起了涵盖财务、人力资源、供应、采购、法律、安全事务等多个不同类型的全球共享或服务中心。这些共享中心集中提供与集团职能相关的专业业务，降低了运作成本、大幅提升服务质量，同时也为监控设计和风险管理提供了数据整合的平台，更为重要的是，面向客户的组织可以更专注于多打粮食、多为客户服务。
智能驱动数字化转型，是数字化转型的高级目标，智能驱动数字化转型的终极目标是万物互联的智能化企业。以华为在智能化方面的思考和尝试为例，在智能驱动阶段，人工智能、5G、云计算、物联网IoT等前沿数字化技术会得到广泛且深入的运用。华为目前仍然在这方面继续推动转型，当前在智能驱动数字化转型实践上主要聚焦的三个方面：业务流程场景智能、业务管理决策智能、人际协作智能。
可管理的数字化转型和变革管理体系，是华为最为值得业界参考的数字化转型变革的管理框架和方法。有了这个框架，企业才能有变革力，才能有高效执行力。他包括两个重要抓手：业务需求决策：变革管理委员会+各级变革管理团队，一是用架构的思维和方法来制衡业务决策和技术决策。
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痛点与机会：关于中国企业数字化转型
砺石科技：企业的决心和意志取决于老板。数字化变革一定要是“一把手工程”吗？
周良军：所谓的“一把手工程” ，不是说要老板天天去讨论具体方案，他是要真的从战略高度引领这个企业的数字化往前走，投入业务资源和把握数字化方向，不把这个事情做好不罢休，并且要有长期思维。
现在很多企业转型刚做了一点，碰到困难就往后退，不敢打破现有的管理平衡、不敢投入强有力的业务资源、不敢以身作则贡献管理者精力。华为的管理变革和数字化转型也从来不是一帆风顺的。在2000年，华为业务碰到互联网IT泡沫破灭，也面临巨大困难，利润大幅度下降。那么，公司面临一个艰难选择：到底我们是把管理变革和数字化转型继续做下去，还是把变革停下来，维持好公司的现金流，把更多的资金投入到业务中去？
任正非的选择是必须继续变革，把变革进行到底。华为宁肯停掉其他的在建工程例如公司研发基地建设项目等。这就是为什么数字化变革过程中，一把手对这个事情推动的决心和意志，相当关键。