酷派|对话华为前CIO周良军：任正非宁肯停掉基建项目，也要把数字化变革做下去( 二 ) 官宣

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经验与教训：关于华为数字化转型

砺石科技：华为在数字化转型上比中国大多数企业领先20年。现在不少中国企业甚至还没有完成数字化思维的转变，为什么华为20年前就能做到这点？
周良军：在华为，做事情的出发点和底层逻辑都是以客户为中心。了解华为数字化进程，也必须了解华为当时面临的客户需求和业务需要。
由于华为所处的行业就是信息技术与通信行业，与互联网发展息息相关，早在1995年，任正非就认识到未来的信息网络会加速发展，华为必须抓住这千载难逢的机会和客户需求，实现成为三分天下之一的世界级企业，华为采取的发展理念是千万不要机会主义。
当时华为业务正从农村走向城市并准备大力发展海外市场，华为自己总结是刚刚“洗脚上田” 。华为就像一个游击队，原来在农村的时候用游击队的打法没问题，但是真正要变成跟西方的大企业去竞争时，我们缺乏的是正规军的流程化科学管理模式。举个例子，由于产品质量问题，当时华为曾经发生过，我们的客户经理和技术支持人员半夜跑到用户的机房里面去，偷偷拔下设备板卡刷漆整改质量问题这种事情。
所以我1997年进到华为，正好赶上这个时机。 1997年底的时候，任老板（任正非）带了一大批高管去美国取经去了。
华为为什么那么早实现数字化思维的转变？坦率来讲，不能讲任老板从1997年就完成了这个思维转型。但华为业务成功，有两个核心要素：自我批判和开放学习。华为始终信仰“惶者生存” ，认为持续的危机意识是企业进步和发展的内在动力，所以必须直面问题、直面挑战、时刻警醒、反思和改进，这就是自我批判。自我批判是华为最为重要的自我进化的法宝。开放学习的重要手段就是对标优秀实践，虔诚的心、削足适履，僵化、优化、固化，不达目的不罢休。
例如，为了为接下来的研发领域的系统性变革松土， 2000年前后，华为进行了一次声势浩大的“研发反幼稚”的自我批判活动，这次活动把公司各级主管和业务部门都动员进来，对公司与研发相关的各环节进行系统反思和复盘，把管理不规范带来的各种幼稚病（技术导向问题、质量问题、物料浪费问题、客户意识淡漠问题等）都揭露出来，建立危机意识，增强变革动机，为下一步解决这些问题打基础。
任正非也一直在冥思苦想解决这些业务管理问题的应对之策，所以在1997年底带领管理团队去美国学习。他们考察了IBM、贝尔实验室等，当看到IBM那些年以客户为中心的成功转型变革印象深刻，尤其是在研发领域的流程化大规模软件开发管理体系和市场驱动的研发模式，在任正非看来，这正是华为需要解决和学习的地方。所以他的目的就是，华为需要一个像IBM这样的老师，帮助华为克服管理上的幼稚病。
砺石科技：当时任正非并没有完全意识到，跟IBM学的就是数字化？
周良军：华为长期把产品研发作为核心竞争力，每年的研发投入相当巨大，我相信任总最初的关注点是在如何引进一套有效的研发管理体系，来构筑更为科学更加满足客户需求的产品研发能力，所以华为请来IBM做老师，做一个研发领域的变革，这就是IPD变革（集成的产品研发变革）。
任总在对待老师的态度上，自始至终就是要虚心当一个好学生。所以华为接受了IBM顾问的建议，在开始研发领域变革之前，首先做一个华为的IT战略与规划（类似现在的数字化规划）。在开展IT战略与规划的过程中，顾问把包括任正非在内的管理团队都卷入进来，培训学习研讨。