创业创新领导力答案创新创业领导力网课答案 _生活百科

文章插图
认知决定一个人的成长天花板，领导决定一个公司的成长天花板。
在颠覆性创新成为市场常态、个人价值上升的指数时代，领导者面临着一场全新的游戏和竞赛。
什么样的领导者才能吸引取之不尽的执行人才？领导者的哪些素质可以带领组织在未来生存？
答案是：掌握赋能领导力的领导者!
作者|田(用友大学前创始人、校长)
编辑|贾志天
来源|郑和岛
“赋能”的概念能够被点燃，得益于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序列中的一句话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励”曾鸣教授惊人的话语唤醒了许多仍在黑暗中摸索的传统领袖。
马云、任、刘、张瑞敏等企业领导在长期的领导管理中已经将授权领导的理念付诸实践。许多年轻的创业公司更注重实践和学习领导力，整合组织有效性。可以说这些领导是真正的赋权领导，他们实施的领导就是赋权领导。
【创业创新领导力答案创新创业领导力网课答案】

文章插图
“从你开始当经理的那天起，别人的成功就是你的成功。你通过完成一件事来获得别人的成功。这是经理。”马云领导的这句金玉良言，一直是所有阿里巴巴管理者的领导风格，“成就员工”是马云作为赋能领导者极高的智慧.
大部分私企的财富都归几位创始人所有，大部分员工成为看客。华为的任仅持有公司约1%的股份，其余股份由员工共同持有。这是华为与员工分享利益的最好例证，是任正非赋能之道的最高体现.
刘认为，公司管理的核心是管理人，管理人的核心是选人、用人、留人。如果一个经销商五年后还是经销商，那就是经理失职！这是刘强东切实关注员工在工作中持续成长的领导理念，是赋予每一位京东员工领导力的力量.
e:15px;">指数时代，组织的功能已被重新定义了，职场员工的需求也早已重构了，领导者的身份当然也应该重新定义，同时，领导者的核心价值观和关键能力更需要及时转型。
那么，赋能领导力究竟具体包括哪些方面？赋能领导者的主要工作是什么？领导者又如何修炼赋能领导力？

文章插图

赋能领导力理念的5大关键词
领导力不是地位和权力，它是一种实在、方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于领导环境和追随者。因此，修炼赋能领导力首要任务是将这5大关键词融会贯通，进而让追随者接收和认同。
1.成长
传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。
激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长。
稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队。
2.授权
在传统组织中，领导者希望对自己的业务和团队有掌控感，问题是：领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些，领导者的控制多一份，员工的抵抗也会多一份，团队能量内耗很大。
当然，对于领导人而言，放权是一个痛苦的“革命过程”，“中国式老板”有三个特征，对下属不放权、不放手、不放心，从前的王石亦是如此，原来他是“没了我地球就不转”，后期成功进化到“没了我地球照样转”，王石领导六字诀就是：放权、放手和放心！
所以，在日新月异的互联网时代，所有的领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必须，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必须。
3.成就
诺埃尔·蒂奇说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”
传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。
“你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”马云关于“成就他人”的这个金句，早已是阿里巴巴所有管理者时刻遵循的管理之道，在阿里巴巴，员工和领导者是互相成就、一起成长的。
4.套路
方法技能是组织智慧的核心，GE之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人才是充分授权的前提和保障。
方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的，解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的。关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。
5.迭代
互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。
在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品(Minimum Viable Product，MVP)，然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求，慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。
在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长。也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。

文章插图

▲本文作者田俊国，原用友大学创始人兼校长

文章插图

赋能领导者的3大业务关键
在当下范式转换的时代，蓝海只是暂时的避风港，只要某个领域有利可图，野蛮的资本和山寨的力量就会快速跟进，蓝海瞬间变红海。因此，未来企业之间的竞争，归根结底是领导人带领团队变革业务的竞争。未来的领导者要会持续创新、快速变革、解决问题！
1.业务设计
互联网时代业务设计的关键是商业生态链的利益设计。而组织的商业模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。
传统的业务模式设计认为，战略就是发挥和整合自身优势去满足客户利益，组织只需紧盯自己的细分市场，服务好客户就万事大吉了。而互联网提供了丰富信息和选择，越来越多挑剔的客户正在倒逼企业转型。
因此，商业模式不再是组织和最终客户之间的事，还要涉及合作伙伴、团队甚至社会的利益。商业设计自然要升级到商业生态链设计，整合不同干系人的利益诉求，让所有干系人都能从中找到意义和价值。
2.引领变革
The only thing that does not change is change.变革是常态，世界上唯一的“不变”是“变” 。
主动变革，若不“随变而变，必将出局” 。在外界环境剧烈变化的今天，领导者最不能回避的事情就是引领变革。变革是时代强音，领导者不能带领自己的组织主动求变，去主宰变革，那一定会遭遇被变革所主宰的命运。

文章插图

张瑞敏速来以破坏性为人乐道，他在海尔“大动作”的管理改革，虽然看上去非常“激进”、甚至残酷。但后来的发展证明，海尔绝对不是仅仅为了削减成本而去裁员的，而是为了把束缚在上下级关系中的“雇员”变为自主创业、自己掌握自己命运的企业家，为了释放被科层制所压抑的员工的创造性。

文章插图

3.解决问题
在VUCA时代的今天，靠领导一个人的智慧解决问题显然已经不合时宜。今天的领导者，不仅要掌握解决问题的方法套路，还要懂得带领团队，群策群力地解决问题。带领团队快速解决问题才是未来领导工作的新常态。
一方面，领导者需要意识到，越是复杂的问题越需要整合多种智慧，越需要酝酿时间，采取慢中求快的策略，开发和整合多人的顿悟，才能够找到高质量的答案。另一方面，解决问题的过程中，公式比答案更重要。爱因斯坦说：“解决问题所用的公式比结果还重要。”我们应该思考的是，用什么样的策略方法、流程框架更逼近我们要寻找的答案。

文章插图

赋能领导者最重要的3大工作
刘强东曾坦言，”培养团队“是整个京东运营体系中最让他“疲于奔命”，一刻也不敢放松的事情。的确，公司管理最核心的事情就是管人，人心易变、易疲、易乏，这最考验赋能领导者的智慧与能力。
1.化解冲突
今天的企业谈转型也好，变革也好，最根本的工作是转变人心，但事物是在矛盾中发展的，团队也是在冲突中成长的。面对冲突，领导者如何化解。
第一步，梳理各自诉求，把人们从过度合理化自己的行为和为自己立场辩护的状态中拉出来，引导双方进入自我觉察状态。
第二步，发出邀请，这不是妥协和示弱，而是更积极的表现。
第三步则要尝试理解对方，做到真正的换位思考。
第四步是共同探寻第三途径，一旦双方把计较的维度岔开，冲突就容易化解了。
分工协作是第五个步骤，把彼此竞争的问题转化成相互承诺、协同合作地解决共同面对的问题。
2.教练下属
工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”这就是教练下属的意义。今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练，确保下属在工作中处于正能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。
3.团队学习
组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
在刘强东看来，京东从来不敢掉以轻心的就是人力资源管理，就是培养团队。怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案，其目的是：“让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。”
当然，只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。

文章插图

赋能领导者必需的3大能力
前瞻力、决策力、凝聚力等等领导人必备的能力，我们每个人闭着眼睛都能列举出五条，完全属于正确的废话。对于赋能领导者而言，最必需的能力也是只有以下这3项，但它却是被很多领导者忽略的3项！
1.构筑人脉
核心能力和人脉关系是个人发展的两条腿。
互联网让所有人深切体会到人脉的价值，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。
在调动和挖潜人脉关系方面，柳传志几乎到了无所不及的地步。不论是在企业，还是在政府，柳传志都有良好而广泛的人脉关系。如果细观联想的发展，可以看出这是他领导联想走向成功的一个非常关键的因素。
2.传播思想
领导者的另一个角色是业务代言人。在互联网时代，不是网红的CEO不是好CEO，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想，营销自己的业务。诺埃尔·蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔·平克则把“故事力”定义为决胜未来的六大能力之一。

文章插图

任正非是一位管理大师,也是一位讲故事的高手，有人统计了他讲述的18个小故事，包括我们耳熟能详的“红舞鞋”“盐碱地”“红军蓝军”等等。
这些故事凝结了任正非的领导哲学和整体思维，成功连接了华为员工最柔软的内心，更是很好地抓住了当时华为面临的最紧迫的问题。
3.反思觉察
行万里路，不反思也就是个邮差；读万卷书，不反思也就是个Kindle 。
阿基里斯说:“大多数人不知道如何学习,更严重的是，那些在公司中居于领导地位、被认为最擅长学习的人，事实上并不善于学习。”
那么，如何才能走出“获得较高领导地位后，领导力发展就停止了”的怪圈？如何才能做到职位晋升而学习能力同步提高？
联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，无论成功或失败都重新演练一遍，大到战略，小到具体问题，这样做完了回过头来看，做的正确不正确。
华为的轮值主席徐直军说：“经验是华为最大的浪费。”在华为，没有自我批判能力的员工，不得再被提拔。三年后，凡是没有自我批判能力的干部，上至总裁，下至科长、工程师将会一律被免职。
赋能领导者要努力在获得地位和权力之前，修炼自己的自我反思能力，把反思复盘当成工作中的习惯。这样，组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。

创业创新领导力答案 创新创业领导力网课答案

创业创新领导力答案创新创业领导力网课答案