员工|互联网不需要赛马了？( 二 ) 业务线|裁员|年终奖|罗戎|百度

一位多多买菜人士告诉20社，社区团购行业今年竞争越来越激烈，从规模竞争进入到比拼精细化运营和配套设施建设，几大玩家“卷成本是必然的，现在就是在熬”。
文娱，也曾经是互联网重兵布防的领域。阿里和腾讯内部，都有大大小小的重叠项目。
2月10日，据界面报道，腾讯影业的主体部分将从PCG（平台与内容事业群）被调整进入CDG（企业发展事业群），重点聚焦时代旋律作品开发。
一位业内人士认为，腾讯影业的调整，显示出程武治下的腾讯文娱板块，有叫停赛马的趋势。腾讯影业被划入从PCG调入CDG（企业发展事业群），虽然仍由程武负责，但主要聚焦时代旋律作品更多是承担社会责任，而商业项目则交由新丽传媒、阅文影视负责，腾讯文娱板块原来的“三驾马车”保留了两架主力。
某头部影视公司从业者告诉20社，“整个长视频盘子绝对有明显下降。去年行业最头部的剧是《赘婿》，全网有效播放量不到50亿，要知道往年最火的剧动辄可是百亿播放。”从需求端到供给端，全面缩水，年初腾讯、优酷都有中高层人士在社交媒体上感叹，前者项目会70多个只通过2个，后者53过1。
最先按下视频平台工业化跃进按钮的爱奇艺，曾将工作室赛马发挥到了极致，“每一次有新的重要制作人进入，就会单独开一个工作室，大家都在内卷，有一个爆款就会都扑上去做。”一位爱奇艺员工曾对20社表示。
最早踩刹车的也是爱奇艺，这家公司人员最多时近9000人，三倍于腾讯视频。直到资本端、行业端的压力令爱奇艺不堪重负，去年年末开始大裁员。
从灵药到管理惯性赛马曾经是一剂备受肯定的“灵药”。
它不是互联网的独特发明。比如，日本京瓷公司就用类似的“阿米巴”管理，把员工分配到多个独立单元，独立经营、自主发展。
对于国内互联网，赛马在早期也很好地通过放权和内部竞争，激发团队创造力。
在国内，一切的起源是2003年上线的QQ秀。市场部的新人许良，偶然得知韩国的社区网站开发了一个叫“Avatar”的功能，鼓励用户在社区里创造自己的虚拟形象。许良认为QQ的用户同样会喜欢这样的功能，于是就写好策划书，向管理层推荐这一产品。
当时，腾讯内部的分工依然相对固定，开发新产品是研发部的职能。但高层还是给许良抽调了几名人员组成小分队来开发这个产品——腾讯在前游戏时代的两大营收支柱之一，QQ秀。
从这以后，腾讯逐渐形成了惯例：“谁提出、谁执行”，一旦做大，独立成军。同时，腾讯也高度强调产品经理文化，鼓励员工主动思考、设计产品，为之后的多个小团队储备了充足的领导人才。
对于腾讯来说，不依靠顶层规划，来自基层业务单元的智慧来引领业务流变，确实帮助其在PC、移动互联网时代推出时代性的产品。
可以说，这种工作方式革新了中国企业以往从上而下、仰仗强人的管理方法，也是在市场快速膨胀、只要抢占先机就有大概率成功的时候，几乎唯一正确的方法。
马化腾本人在接受媒体采访的时候，也赞同赛马机制的有效性：“在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。对于大企业来说，适度浪费、试错，获取在战略大盘的稳定，是必要的。”
对于中国的商业社会而言，通过这个方式（或者至少是人们认为的）获得巨大成功的腾讯，同时就让赛马作为一种管理惯性，甚至是显学。
以同样信奉赛马的字节跳动为例。早期，字节跳动的组织架构设计，甚至可以说天然就是为赛马而准备的：层级极度简单、基层员工占绝大部分比例，可以被随时拆分重组；大量甚至冗余招聘市面上最好的年轻人，足够饥饿、渴望打仗。