进攻|美团进攻零售，远场保卫近场( 二 ) 液体|电压|内窥镜|电极|焦距

当前美团在餐饮外卖是明显优势，情况胶着的还属同城零售和近场电商两个板块。其中，同城零售的份额与阿里京东相差不大，但近场电商由于整体市场尚在发展初期、且美团不存在由远场电商（如淘宝天猫和京东商城）迁移到近场电商的转化路径，心智基础与其他两家相比更为薄弱。
也因此，美团要想补近场电商，远场电商的意义不容小觑。何况相比于5年后约万亿的即时配送市场，2020年电商的交易规模已经超过37万亿，孰大孰小不言自明。同时，布局远场电商，也能对其他两家起到一定战略防御的作用。承载美团远场电商决心的，正是美团闪购的团好货。
也就是说，美团闪购下设的三个独立业务部（闪购、团好货、美团医药），都处在与阿里、京东业务范围接壤的战场边缘——不管从哪个意义上，美团闪购都是美团的排头兵。
02 闪电仓初具雏形9月在提出「Everything Now（万物到家）」后，美团闪购也宣布将启动面向品牌商的「十亿品牌成长计划」（助力100个品牌在美团闪购的交易额突破十亿元）和面向连锁商超的「百城万店行动」（助力百个城市的1万个门店数字化升级）。
12月，又召开闪店仓项目发布会，宣布在未来3年内持续加码投入闪店仓，计划扶持出200个年营收破亿元的商家。
闪电仓是一种美团官方与零售小店的合作形式，作为快消品和日用百货为主的前置仓，承担同城零售网络中基础设施的功能。
两方的合作路径大致是：由美团按照区域选址规划，地推人员拜访区域内门头偏僻的小店或私营业主，询问是否有前置仓合作意向；合作确立后，美团提供流量扶持和部分商品扶持，店主负责闪电仓的日常经营、配合平台进行营销活动、完成订单量等考核指标；若合作终止，由于闪电仓在展示页面没有专属标识，普通消费者很难觉察到。
美团披露称，其闪电仓数量目前已超400家，平均日销1.4万元。据公开资料显示，美团开始尝试闪电仓合作的时间至少可追溯到2019年年中，但直到2021年年末才正式对外发布，也意味着对此思路的梳理成形。
美团当下力推闪电仓的目的仍是解决供给问题。如美团闪购业务负责人在发布会上所说，「当前在美团闪购上有近35%的用户搜索不到自己想要的商品，这说明需求比供给跑得快，线上消费者需求与线下商品不完全匹配的情况正在显现出来。」
对于同城零售所对应的快消类和日百类商品来说，其在即时零售网络中的供货方多为线下零售渠道，如传统商超、便利店和夫妻老婆店等。这些供货方实际上是「一盘货」，能够覆盖的SKU在一两万种，单纯增加接入门店的数量，并不能有效地解决供给不足的问题。
高效的做法是由平台出面、按照已经验证的C端需求，有针对性地寻找新货。但是基于即时配送对时效性的要求，这些新供给必须分散在同城网络节点中，即需要在一个具有前置仓作用的基础设施中存放。平台也显然不具备左右KA渠道选品进货的能力。培养小店店主做前置仓，定向加入平台所需的那部分供给、完成日常销售，成为一个理想路径。
此外，平台「收编}社会化前置仓的另一原因在于，如果将即时零售（当日达）视作一个同电商（多日达）、社区电商（次日达）在未来具有同等地位的销售渠道，那么平台方需要拥有强运营的权力（如电商双十一就是一个实例，美团一直在此几无声音，2021年美团闪购才第一次启动618年中大促），且强运营的对象应该是货端（如品牌）而非渠道（如商超）。
这就要求平台与品牌直接对话及合作，或者平台至少需要完全掌握品牌分散在渠道中的分布情况及实时库存，以保证运营活动的有效性、流畅性和消费者体验。