项目运营方案怎么写项目运营方案计划书 _生活百科

一、组织设计存在的问题企业标准化管理、岗位标准化管理和项目标准化管理是建筑企业管理的核心关键内容。在投资、建设、运输一体化的理念下，从事基础设施业务的施工企业的组织设计通常存在以下问题。
01、缺乏投资思维及法人治理管理
首先，缺乏投资思维和较强的工程思维；其次，投资项目公司的公司治理意识欠缺。在控股项目/大股东项目中，存在小股东委派财务总监的现象，说明项目层面的公司治理体系不完善，没有用投资理念来管理项目组织设置，说明项目公司筹建期间没有按照项目标准化体系建立标准化组织体系。
02、管控边界不清晰导致管理成效不及预期
基建施工企业的区域性平台公司通常存在管控两个层面界限不够清晰，哪些事项由总部决定，哪些事项由项目层面决定的问题，没有系统的界定和区分。区域平台层和项目层没有形成“前、中、后”的一体化生产经营模式
名义上是“矩阵式”组织管理，但没有主要责任部门。实际管理类似于“直线式”的组织管理。管理什么，管理什么边界，谁是主要责任部门，合作部门，各个环节的衔接不到位。很容易造成大家都去做工作，但是工作结果和效果却不尽如人意。
03、经营管理与业务发展需要不匹配
在组织职能、权责设置、人才能力、资源政策等方面。区域平台公司的组织管理体系通常与业务所需的资源禀赋不匹配，存在为建造师工作等角色混淆。由于他的工程背景，他通常缺乏运营业务管理的运营经验，在运营管理什么、运营公司管理什么、运营管理介入项目建设时以及介入后做什么等方面都没有相关的管理经验。
组织管理更多的是项目建设和发展的一个环节，对于运营业务包括财务资金管理、合同审批等关键流程没有规范的管理制度，容易导致运营管理工作沿袭建设管理模式，与运营管理工作内容的精耕细作要求不匹配，无法支撑运营管理环节。
04、组织功能定位与职能划分有缺失
区域平台公司的组织架构一般没有明确的价值线划分和明确的组织职能定位，各部门在权责范围内负责工作，与“投建运”一体化管理的长远目标没有有机结合。
在市场投资、项目公司/项目部、财务资金管理等个别部门，与项目的衔接并不顺畅，表现为关键业务流程和职责边界划分不清晰，投资、建设、运输整个博弈没有健全的衔接和运行。
【项目运营方案怎么写项目运营方案计划书】对于项目管理，全面预算管理系统通常被忽略。由于人员能力与管理不匹配，无法准确预测和控制成本费用，对成本费用的预算、控制和分析水平不高。
项目管理沿用旧的安全生产管理模式，与项目公司/项目部的工作项目不匹配，如项目标准化管理、项目计划管理、项目施工过程管理、项目竣工验收管理等。
二、组织优化设计要点01、组织层级扁平化、管控定位层级化
区域平台总部层顶层设计围绕市场转型、管理围绕项目转型的原则，构建“区域公司-项目”两级扁平化组织运营控制体系。建立分类分级授权管理制度，强化投资市场整体开发功能
qid="6579826956219454727" mention-index="0">资产运营业务充分授权，建立相对独立的运营体系，本部强化风险控制，防范运营风险。
02、区域平台公司凸显投资管控与专业支撑
结合自身业务特点与长远规划，可定位为运营管控型总部，主要承担战略规划、体系规范、协同与服务、业务拓展、评价监督、专业支撑等功能。
作为投资管控和专业支撑后台，始终围绕市场、服务项目，提升专业服务支撑水平，力求链条简短，高效简洁。专注于市场拓展和履约协调，对区域发展负全面的主体责任，致力以专业能力开拓市场，以投后履约管理巩固市场，这样才能成为区域做深、做大、做强的中坚力量。
03、项目公司侧重投资项目履约管理
项目公司是投资项目落地后，项目开发、建设管理、资产运营等环节的具体承载主体，是投资品打造、投后管理、投资收益实现和品牌建设的平台。需根据业态及项目推进阶段接受总部专业部门的垂直管理。全资、控股项目公司原则上可纳入公司体系管理，以项目公司/项目部机构作为履约主体。
参股项目公司委派工作组参与项目公司日常管理，代表公司按公司相关意见行使股东会、董事会表决权及监事权利。
04、项目部侧重项目工程实施履约管理
项目部负责做好工程总承包的管理及项目的履约，做好设计优化、工程管理以及施工总包以外的工程采购管理。项目部负责公司承接的工程总承包项目，即受业主方委托，按照总合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。
采用矩阵式项目公司/项目部模式时，在项目中划分若干个相对独立且又相互关联的执行单元，再通过高效的工程总承包项目公司/项目部体系来集中管控整个项目。这些执行单元包括区域或标段、专项（设计、采购、施工、安装、调试）项目组件等。
05、运营公司突出资产运营专业管理
公司运营事业部负责项目运营专业管理，各运营公司是项目的运营实施主体，负责各运营资产运营方案、年度运营收益测算编制、运营策划、前期策划、运营筹备、运营执行等具体实施。运营事业部对项目公司/项目部机构运营板块进行专业管理。
按照扁平化和最优化管理原则进行设置，根据实际情况可选择两级管理模式。运营公司直接对一线业务站、队进行管理，中间不设分级机构。
收费、机电、养护、应急与安全、服务区管理、经营与开发等业务分别由运营公司对应的职能部门收费机电部、养护安全部等部门作为责任部门直线管理。针对综合性业务可设置综合部，负责对内、对外的综合协调及后勤服务等事务的管理。
三、结语建工领域的组织机构优化，其内在的关键驱动因素是建工业务类型的不断拓展。或由房建拓展基建，或由基建拓展房建及其他。看似都属于建工大概念领域，但其对建工企业组织机构设置的影响却大不相同。
所以，建工企业实现跨领域业务拓展后，需结合三标体系化建设要求，完善旧有管理思维和模式，建立与所处业务领域相适应的组织机构设置和组织职能设置，这样才能更好地提升价值创造能级、有效地防范和遏制风险事件发生。

项目运营方案怎么写 项目运营方案计划书

项目运营方案怎么写项目运营方案计划书