项目经理的培养方式,项目经理选择方式有哪些 _生活百科

《PMBOK指南》不仅讲解了项目管理的知识，还包含了很多做事的原则。这些原则不仅是解决PMP考试问题的关键，也是项目经理在日常工作中应该具备或应该让自己具备的习惯。
本文将与大家分享其中一个原理，——闭环思维。
什么是闭环思维
大多数人对闭环思维并不陌生。我们最常用来反映闭环思维的词语是：一切都解释了，一切都定了，一切都呼应了。这意味着一个人是可靠的。
仔细看，你会发现“有账号”、“有落地”和“有答案”的意思是一样的，就是有反馈。反馈给谁？向最初给你任务的人反馈。
因此，对于一个闭环来说，最重要的是将其关闭。如果不是闭合的，就不是环，而是弧。
它是如何关闭的？是找到最初的原点，还是可以叫最初的心。
所以在日常工作中，最闭环的就是当领导给你一个任务的时候，你非常高效、高质量的完成。太棒了！这是一个闭环吗？当然不是！闭环就是找原点，原点是什么？是那个人给了你任务，你的领导，然后戒指就可以合上了。
但是找到原点后的反馈是什么呢？当然是反馈。结果至少包括三个部分：任务本身的完成情况、剩余问题或未决事项以及下一步行动计划。
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当找到原点之后，你要把这些信息反馈回去，这个环就闭合上了。

所以反馈就是要走一圈，找最初那个原点，然后把结果信息和计划/预期进行对齐（想象双手合十的造型）。

为什么要将闭环思维融入血液

这里是关键！

李善友老师在混沌大学讲刻意练习的时候，提到一个高手的训练模型（见图1）。

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图1 高手的训练模型

图1包含了三部分：模型、练习和反馈。

模型，就是方法论，也可以简单理解成做事情的策略、计划。

练习，就是执行这个方法论，执行这个计划。

反馈，就是将执行的结果和预期进行对比。

为什么要对比？因为你只有对比之后才能发现偏差，发现偏差之后才能改进方法/模型/计划，这样的不断循环就是我们常说的持续改进。

所以闭环最大的价值，是实现持续改进，并且只有闭环了才有可能实现持续改进。而这里面最关键的一步，就是反馈。

反馈的形式有多种，刚才举的例子只是最常见的一种，就是一个人对另外一个人的信息反馈。反馈其实可以是你对别人，也可以是自己对自己，还可以是人对机器。

比如，你想了一个程序去做一个建模，最后程序跑完之后会有一个结果，这个结果会告诉你模型好不好、对不对，这就是人机反馈。

对于项目经理而言，如果想持续改进，就要将闭环思维的习惯融入血液里，事事、处处进行刻意练习。

《PMBOK指南》体现闭环思维的几个场景

在《PMBOK指南》中，有以下四个知识场景蕴含了闭环思维的原则。

质量管理：PDCA循环

对于PDCA，很多人可能都听过，它就是著名的戴明环。

虽然PDCA被放到了质量管理过程的工具里面，但是你几乎可以用这个模型来理解整个《PMBOK指南》的知识。

下面以质量管理这一章来举例子，看看闭环思维是怎么运作的。

第一，P 。质量管理要制订管理计划，管理计划不仅要定义方法，就是怎么做这个质量管理，还要定义标准，就是什么样的质量算是合格的。标准是什么？就是对结果的预期。

就好像老板交给你个任务，其实对结果是有预期的、有标准的。老板如果没说，你就要问他，不然最后不知道怎么死的。

第二，D 。你要按照这个计划来执行。当然不是项目经理来执行，是所有参与项目的人都要执行。不仅是项目团队，还有第三方机构，为啥？往下看。

第三，C 。产品做出来要检查对吧？阶段可交付成果出来了要检查。怎么检查？对照标准检查。

当然具体的方法有很多，如控制图这个工具，是检查过程的稳定性的，在生产制造项目中运用得比较多。它设定一个均值，再上下设定控制阈值，然后就看控制点落在什么位置。

如果有一个点落在了控制线以外，或者有七个连续的点落在均值的一边，不管是上边还是下边，那就是失控了。

还有核查表。核查表就是一项项对照标准看有多少缺陷，IT人员就是测试看漏洞（Bug），然后用一个柱状图表现出来。

注意，这里检查的结果，无论是用控制图还是核查表，其实就是在给你反馈这个计划的执行情况如何，是否需要执行下一步修正措施。

那说到这里，我们就不能不提到质量审计这个概念了。

质量审计通常都是由第三方审计人员完成的，可能是公司内部，也可能来自外部。

审计审什么？就是看看整个质量管理的过程做得是否合规，哪里好，哪里不好。好的就要变成知识经验记录下来，然后变成组织过程资产，补充进知识库；不好的就要变成经验教训，也要记录下来，变成组织过程资产。所以，审计也是通过检查进行反馈。

因此，审计是好事，不要听到审计就惊吓，虽然我刚上班的时候是这样的反应。

第四，A 。检查完了，审计完了，总不免要有一些需要优化调整的地方。如果检查或者审计出来发现有偏差，但产品没有缺陷，那就是纠正措施；如果检查出来发现产品有缺陷，程序有Bug，那就要采取补救措施。

不管是纠正措施，还是补救措施，都不是提前预设的工作，而是新增的工作，可能增加成本，就需要通过提出变更请求来完成，所以管理质量和控制质量过程都会输出变更请求。

你如果对标后发现只是偏差，通常需要采取纠正措施进行纠偏，可能还需要对质量管理计划的内容进行一些变更。对照上面李善友老师说的，就是调整模型和套路。

如果是产品问题或结果问题，你就要采取补救措施修Bug 。修Bug需要花费额外的成本，这又涉及另外一个概念——质量成本。由于是自己检查出来的缺陷，所以这属于内部失败成本。

最后，回到闭环思维，在质量管理这个知识场景里面，你发现其实一直都在干这几件事。PMP考试也基本上围绕这些点设定一些场景，然后问你下一步怎么办。掌握这个原则后，你就可以很快定位考点，找到正解。

问题解决

项目不可避免会出现各种问题，上面讲到的质量问题就是其中的一种。《PMBOK指南》对于问题解决有一个通用的标准程序，即识别问题、定义问题、收集信息、分析根本原因、确定解决方案、检查解决效果。

“麦肯锡解决问题七步法”与《PMBOK指南》的问题解决程序是类似的，但是我认为后者更符合闭环思维，因为前者最后一步只做到“方案的表达”，而后者的最后一步是“检查解决效果” 。

闭环的价值在于可以驱动持续改进，而持续改进的动力来自对结果的偏差分析，然后才会调整模型/方法/套路/计划，重启新的循环。

问题解决的这个闭环是PMP特别爱考的一个考点，其实针对的就是项目经理经常出现的一个错误：遇到问题马上行动。

这个常见错误意味着，问题比较紧急的时候，项目经理常常会慌神。但如果目标是真正解决问题，就绕不开分析问题的步骤，分析问题的目的是找到问题的根本原因。只有根本原因被解决掉，问题才可能被解决掉。

所以，在面对问题的时候，项目经理必须要有闭环思维，确保结果被验证是有效的，否则问题就一直在问题日志里处于敞口的状态，而并未被关闭。

变更管理

项目里唯一的不变就是变，所以变更管理也是《PMBOK指南》里特别重要的一个知识领域，涉及的考题也特别多，几乎所有计划、基准都可能会在过程中因为各种原因进行调整。但是万变不离其宗的是，变更管理流程是固定的（见图2）。

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图2 变更管理流程

变更管理的审批原则其实很简单，就是看这个变更是否会影响基准，如果不影响就是项目经理批，如果影响基准就是变更控制委员会（Change Control Board，CCB）批。

体现闭环思维的是最后四步。在变更被批准之后，项目经理需要按批准结果对项目管理计划相关内容进行修改。但是还没有完，项目经理要通知所有相关方。

为什么要通知？因为项目管理计划最初是相关方认可的，现在还要针对修改的部分再获得其认可。然后，项目团队就可以按照更新后的项目管理计划执行工作了。

但是事情依然没有完。

最后一步，和问题解决一样，项目经理需要确认变更的实施情况。这里需要确认的是两件事：一是有没有做，二是效果怎么样。

前面讲质量管理的时候提到了质量审计，其审计内容之一就是对实施的质量变更效果进行确认，以确保是有效的。

所以，整个过程也是闭环的。

从PMP考试的角度看，图2的每个环节都可以出考题。如果考点是变更管理相关内容，考生只要记住变更审批的原则和这个闭环的流程，基本上都所向披靡。

但不幸的是，PMP的考题是越来越刁钻，经常打着变更管理的幌子考相关方参与、冲突管理这些知识，所以大家还是要发扬中国人的聪明才智，认真审题。

沟通管理

《PMBOK指南》提供了3种沟通方法，分别是拉式沟通、推式沟通、互动沟通。

并非所有信息都需要反馈的闭环，有些信息并没有固定的受众。如项目知识库里的一些信息，就是让大家根据自己的需要主动获取参考的，所以这属于拉式沟通的范例。

有一些信息，从相关方沟通需求的角度看，他只需要定期获取一些项目报告就可以，也不需要反馈，这属于推式沟通。

但是，人们期待解决问题、达成共识，或讨论什么问题，就必然需要互动沟通。相比较起来，互动沟通的成本比较高，但是价值也很高。

从PMP考试的角度，这部分的内容通常会围绕一些场景问需要用什么方式，或者使用的是什么沟通方法，考生容易解答。

比较复杂的考法是，沟通管理和相关方参与问题揉在一起。

从逻辑上来说，通常是项目经理先完成相关方分析，制订相关方参与计划之后，才有沟通管理计划，因为选择什么样的沟通方式需要基于相关方的需求和期望来判断。另外，沟通管理只是解决相关方参与问题的一种方式。

最重要的闭环

讲到这里，相信大家已经对闭环思维在《PMBOK指南》中的体现有了更深的理解。

刚才说的所有闭环都是项目执行过程中的闭环，对于项目经理来说，还有一个最重要但容易被忽略的闭环，即项目本身的价值闭环。

《PMBOK指南》提到，所有项目的发起都需要基于有效的商业论证，因此项目本身不是目的，而是实现商业收益的手段。

所以，《PMBOK指南》从第7版开始，越来越强调对项目的收益验证和价值实现，而不仅仅是产品、服务的交付，项目经理的责任边界也开始扩展。
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