第四次创业浪潮的描述,第四波创业浪潮的特点之一


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第四次创业浪潮的描述,第四波创业浪潮的特点之一

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内容来源:文章由笔记本人与湖滨大学联合主办 , 湖滨大学授权 。
分享嘉宾:每日优鲜创始人徐峥 。
高级笔记大师|小蜜
责任编辑|智勇审校|周珂值班编辑|党
组织管理
笔记君说:
作为每日优鲜的创始人 , 徐是近年来国内互联网创业浪潮中的明星选手 。他身上有很多标签:15岁考入中国科技大学 , 是个彻头彻尾的少年;28岁成为联想集团最年轻的总经理;2012年 , 联想进入农业领域 , 徐峥调任负责水果业务部;2014年创办《每日游仙》 。
徐峥对数字和账户特别敏感 。他能计算出每天最好的每一个账户 。比如做前仓的时候 , 门店位置有杨浦(人流量大 , 顺应人流方向的店铺)和蒲圻(人流量小 , 逆人流方向的店铺)的区别 。但是 , 每天最好的选择是蒲圻 , 因为两者的租金差是每平方米3倍 , 地板效率差3倍 , 总共差9倍 。
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在现场分享中 , 他也收获了现场创业者的诸多好评:“字字带血、都是打出来的经验”“体系和实践都极其全面”……


一、卖菜仍是个非常落后的行业

很多人都知道 , 每日优鲜是生鲜电商平台 , 通俗来说就是卖菜的 。但中国的卖菜行业极其落后 , 有多落后呢?


中国改革开放40多年 , 一线城市的很多消费领域达到了发达国家的水平 , 但在北京 , 依然可以看到周边的农民赶个牛车 , 弄着一车瓜 , 拉到小区门口在卖 , 这就是卖菜行业的现状 。



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为什么会这么落后?


第一 , 群众基础大 。


生鲜行业受众人群广 , 中国14亿人每个人(婴儿除外)都吃菜 。大城市的买菜频率大概是一周两次 , 小城市是大城市的2倍 , 因为小城市的休闲时间较多 , 买菜成为了一种生活方式 。所以这是个广众、高频的生意 , 天然就竞争多 。


第二 , 行业链条长 , 冷链分布零散且落后 。


整个农业的供应链非常长 , 从种果蔬到成熟 , 再到菜贩子来收 , 菜贩子再卖到超市、各种零售渠道 , 最后才到你手上 。所以 , 地头价一块钱的菜 , 到超市卖3块 , 真的不贵 。


卖菜行业的落后 , 还因为中国的冷链基础设施尚不完善 , 配套少 , 冷库面积小且分布零散 。运输过程中 , 中国的运输环节95%是断冷的 , 而美国的95%都是冷链运输 。只要断冷 , 就容易有损耗 。


比如 , 我把一车货卖给老王 , 货从我的仓库搬到他的仓库 , 菜、水果经过一冷一热 , 就会腐烂 , 产生损耗 。


第三 , 客单价低 , 产品统一管理难 , 盈利难 。


在这个行业 , 生意做得越大 , 生鲜的成本就越难控制 。只要一出现波动 , 损益模型的数据就变了 。所以 , 管得细就特别赚钱 , 管不细就容易赔钱 。这个行业平均都赚钱 , 但赚钱的和不赚钱的 , 波峰差极大 。


第四 , 人才比较少 , 活多 , 钱少 , 地位低 。


我们之前在全球买农场、招员工时 , 发现智利的农业从业人员70%是本科毕业 , 智利有个天主教大学(相当于北京大学) , 最好的专业是农科 , 这个国家对农业是很尊重的 , 并且从业者的职业也细分很多 。但在中国 , farmer(农夫)不是职业 。


我们在招人的时候 , 农业大学毕业的学生就不敢大声说话 , 特别不自信 , 同样的岗位 , 在普林斯顿大学毕业的学生 , 声音就特别大 , 恨不得说两遍 。但其实 , 不管你是哪个学校毕业的 , 你干的都是同一个职业、同一个岗位 , 没有高低贵贱之分 。


如果岗位很光鲜 , 不给钱人家也愿意干;不太光鲜 , 给多少钱 , 也不见得愿意干 , 年轻人就是这样 。


二、战略:看十年、谋三年、做一年

毫不夸张地说 , 卖菜行业链条长 , 人员就比较复杂 , 有来自华尔街的 , 有普林斯顿数学系的博士 , 也有地里的同学 , 有说英语的 , 有说法语的……所以挺有意思 , 一个卖菜的要搞管理语言 。


我们统一的管理语言就是:简洁 , 不要搞得太复杂 , 所以我们的组织体系只有三个部分:战略、组织、运营 。战略分为趋势、全局、节点;组织分为心、脑、体;运营分为目标、算法、复盘 。



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在公司内部 , 我们谈管理只谈这九件事中的某一件 。你的业务没做好 , 是这九个里哪个出了问题;做好了 , 是九个里哪做好了 , 反反复复地说 。


1.既要AII IN , 又要慎重


① 行业周期越长 , 越要顺势而为


一个行业的周期越长 , 就越讲究顺势而为 , 在终局处布局 , 坚持做长期有价值的事 。比如农业、零售 , 就是典型的长周期行业 。


假如你做零售 , 追求当下最热的业态 , 但零售行业形成足够的规模是需要时间的 , 等你形成规模的时候 , 业态生命周期又快结束了 , 所有的努力都被抵消 。相当于在一个下降的山上 , 你怎么爬 , 好像都不太高 , 这就叫趋势 。


② 真正有价值的事情 , 最后都和时间相关


公司发展的第一件事情 , 管理者要去想十年后的好业态是什么?哪怕你是个创业公司 , 今天做的事 , 十年后有价值 , 今天就去做 。今天做的这个事 , 十年后不太有价值 , 就暂时不要做 。


真正有价值的事情 , 到最后都和时间相关 。比如品牌的用户心智 , 没有时间的积累 , 是出不来的;比如供应链的网络效应 , 也是跟时间相关 。


一个创业公司 , 真的想干点啥事 , 没有任何单点资源优势 , 说白了 , 就得AII IN(全部押进) 。


我们既强调AII IN , 又强调极其慎重 , 所以我们内部有个做法 , 叫做直觉、逻辑、数据三环验证 , 这三环都确认后 , 才是趋势 , 才能AII IN 。一环不在 , 就忍着 , 实验完了、看完了 , 删掉 。所以我们做了很多业态尝试 , 但真正ALLIN进去的并不多 。


战略中 , 最重要的就是趋势判断 。当公司的大方向对了 , 后面都是在同一方向上做调整 , 调整成本是极小的 。“方向对了头 , 一步一层楼” , 就是这个味道 。


2.每日优鲜为什么坚定选择前置仓?


第一 , 关于前置仓 , 我们有个终局思考 。


十年后 , 生鲜行业依然是多业态并存 , 有的业态会成为人群的主流业态 , 大约占用户购买频次的二分之一 , 不过用户也会分散到其他场景去购买 , 但这些场景都不是主流业态 。所以我们关心的是什么是主流业态 , 不做非主流业态 。


第二 , 一个业态一定要赚钱 , 而且随着时间的推移越来越好赚钱 。


今天 , 你锻炼完组织能力后 , 当生意变简单时 , 你的组织就是躺着赚钱 。最怕的是先赚了简单的钱 , 组织能力很差 , 环境越来越难的时候 , 开始研究企业问题 , 那就很麻烦 。


什么事情是未来越来越好赚钱的?零售 。我们是卖菜的 , 希望卖出去的菜 , 毛利率越低越好 , 这是为用户服务 。若想降低毛利率 , 就要降低成本 。在生鲜行业 , 成本主要是租金、人工和损耗 , 谁这三个低 , 谁的交易成本就最低 。


① 看租金


前置仓有2大好处:


第一 , 空间利用率高 。每300平的前置仓 , 空间利用率约等于3倍面积的超市 , 因为不需要设置公共的双向过道 , 货架空间往上可以更高 。


第二 , 房租低 。中国的很多房地产商盖完一个小区后 , 往往是能开店铺的 , 先给它开上 , 于是就出现了很多阴铺、阳铺 。阳铺就是人流量很大 , 顺应人流方向的店铺 , 而阴铺就是很背街的店铺 , 不顺应人流方向 。


城市越发达 , 商业越发达 , 阳铺、阴铺的租金价差越大 , 最少差3倍 。商业越不发达 , 阴铺、阳铺价差几乎没有 , 因为这块土地没有额外增值 。所以我们做前置仓 , 选择的就是阴铺 , 单平米租金就差3倍 , 坪效差3倍 , 其实差了9倍 。


② 人工


做生鲜很大一部分的成本 , 就是理货员要不断地在货架上理货 。而前置仓不要理货员 , 我们通过APP可以把所有的交易线上化 , 交付依然在线下 , 弱化成一个仓 , 由店退化到仓 。


这样 , 所有的交易管理都在线上 , 可以给用户更好的数字货架 , 用户可以按他的购物习惯摆 。相比物理货架 , 数字化的货架能提高20%的营收 。


③ 看损耗


前置仓 , 是把所有的商品在中心仓分选完、包装好以后 , 给到用户、给到门店 。因为用户自选的时候 , 损耗极高 。


生鲜行业就这三件事情 , 你比别人便宜 , 你就赢 。


我们要去观察 , 这个事情对用户是否有增值 , 比如去买菜的时候 。一个用户的零售行为有三个关键时刻:出门前、购物中、回来后 。我观察女性客户去买菜时不太重视(外表) , 扎个辫子 , 戴个帽子 , 穿个休闲服就去了 。


女性买什么都是开心的 , 除了买菜 。因为出去买完菜 , 还要回来摆到冰箱里 , 很麻烦 。如果出门买菜不开心 , 为什么还要让她去店里买呢?她肯定希望有好快多省的平台把生鲜蔬果送到家里 , 还能把时间省出来 , 做更有价值的事情 。


这是我们基本的判断 , 用户需求的深处是什么 。对人性直觉的观察、商业逻辑的计算之后 , 就是实践 。说一千道一万 , 实践是检验真理的唯一标准 。


北京做前置仓 , 试完一个店 , 不错 , 又试 , 等试到了几十个了 , 才觉得这事行了 , 就砸大钱AII IN 。


3.企业核心能力比边界更重要


有了大方向以后 , 就要一步一步开始谋局 。谋局 , 看的是长期 。从长期来看 , 你的核心能力会比你的边界更重要 。


老话说“练拳不练功 , 到头一场空” , 讲的就是核心能力比边界重要 。拳打出去就是边界 , 你的内功就是功 。当有内功的时候 , 打哪都可以 。


当年毛主席说过一句很经典的话 , “存地失人 , 人地皆失;存人失地 , 人地皆得” 。地是什么?就是地盘 , 你的公司的商业边界 。人是什么?在当时 , 人就是核心能力 。


我们很容易被边界所诱惑 , 而忽略了能力本身 。通过打边界 , 得到一种能力 , 这样的成功是可持续的 。能力又分很多种 , 有进攻能力 , 有防御能力 。

进攻能力源自对变化捕捉把握的能力 , 投资于未知;防御能力源自不变的东西 , 什么东西越不变 , 越要去做 。


有了这些基础的思考 , 就会知道我要打什么边界 , 通过这个边界 , 我要取得什么能力 。于是 , 你就会开始设计组织架构 , 变成一个全景 。


在谋局布篇时 , 纵与横、分与合很重要 。如果你想建立一种核心能力 , 最好是整合成横向平台 , 赋能到边界 , 这样才能在打的过程中打出核心能力 。


分与合 , 新业务一定要拆分成独立闭环 , 从老业务分离出去 。让新业务“五独”俱全 , 独立的组织、独立的预算、独立的目标、独立的团队、独立的激励等等 。长到一定程度之后 , 该合就得合 。


4.即便生意不错 , 也要时常练“兵”


第一 , 作为CEO , 你要知道整个“战场”的生死点在哪儿 。


有些事情、环节、节点做好了 , 全局才有赢的必要条件;有些事做不好 , 就会全盘皆输 。这些事情就是命门 , 需要反反复复和团队分析沟通 。找到了命门的事情 , 投入再多的资源都不叫浪费 , 反之亦然 。


在生死攸关的时候 , 你天天盯的这几件事 , 就会把资源吸走了 , 因为高管、员工发现你只关心这几件事时 , 他就会跑到这孔雀开屏 , 给自己找存在感 。用这样的节点 , 吸纳组织中的资源 , 吸得越多 , 管理效能就越简单 。


公司这么多人 , 这么多事 , 这么多经营动作 , 要花在你认为生死攸关的事上 , 否则每天日常运作 , 都是在消耗资源 。


第二 , 在时间、空间上 , 要有节奏得打 。


在一个节点、空间上 , 把资源集中后 , 实操起来比较难的是你的组织是否足够柔性 , 因为你每个阶段会在某些地方打“歼灭战” , 经常会需要切换“战场” 。这时候 , 你有多少个机动性人才就显得尤为重要 。


平常的时候要训练员工的机动性 , 让他们有完成多种任务的能力 。否则你找到了节点 , 没人打 , 也没用 。哪怕最近生意不错 , 没有节点 , 也要搞一点“军事演习” , 找节点锻炼“部队” , 否则真打仗了 , 又来不了了 。


三、组织:心力、脑力、体力

讲组织的时候 , 其实有些东西是相通的 。比如在阿里 , 叫心、脑、体;在腾讯 , 叫员工思维、员工能力和员工智力;在联想 , 叫团队爱打仗、团队会打仗、团队能打仗 。但一对比 , 好像是相通的 , 只是表达方式不同 。


1.文化没有最好的 , 只有适合的


我们借鉴过来学习 , 就成了组织管理的框架 , 叫心力 。心力讲的是组织文化 , 本质是一种相信的力量 。当一个人相信一件事情和不相信一件事情 , 生产状态、战斗状态和战斗力是截然不同的 。


如何理解心力?


第一 , 在办公室 , 人均10平米 , 占有最大空间的是什么?是文化 。


你要营造一个场 , 让员工向这个场的引力走 , 形成一种言谈举止、行为说话、办事、思考问题的一致性 , 这就是我理解的文化 。


第二 , 文化没有最好的 , 只有适合的 。


一个企业做的是什么事 , 服务什么人 , 创造什么价值 , 这叫“道” 。你应该做什么样的人 , 就是你的“德” , 做不同的事需要不同的“德” 。


以每日优鲜为例 , 我把业务分为四个象限:价值链条的长与短 , 这是横轴 , 创造价值后产生的毛利高与低 , 这是纵轴 。


短价值链 , 毛利高 , 文化基因属性一定差不太多 , 因为生存环境决定了适合这个环境的物种基因 , 只有符合这个道的德 , 才能活下来 。


比如腾讯某业务是个短价值链 , 从产品研发到运营 , 差不多8个月业务就能上去 , 链条也很短 , 但毛利极高 。这样的业务就是我可以失败 , 但不能错过 , 所以腾讯要极大地鼓励自下而上的创新 , 表现出包容和宽容 。


有些领域就是价值链很长 , 毛利又极低 , 比如零售 。所以 , 对于零售行业的要求是:讲纪律 , 一切行动得听指挥 。我们内部讲 , 有规矩按规矩办 , 规矩不合理 , 先按规矩办 , 然后再找制定规矩的人改规矩 。



一个企业的基因文化越适应所处的生存环境 , 发展得越好 。所以进化论说 , 活下来的不是最聪明的 , 也不是最强大的 , 而是最适合环境的 。


第三 , 核心价值观 , 要解决你在面向行业所需要的“德”的建设中 , 最容易产生组织分歧的点 , 就是企业的核心价值观 。


企业一开始三五个人 , 有没有企业价值观 , 没那么重要 , 但到了用户第一、春节不打烊的规模 , 就需要核心价值观 。


每日优鲜的文化叫奋斗文化 , 奋斗文化主要有两个:第一是企业发展阶段决定的(创业企业);第二是行业决定的(苦逼行业) 。所以我们的使命、愿景、价值观是什么 , 列得清清楚楚 。


比如 , 什么叫用户第一?


当用户利益和员工利益冲突了 , 往“死”了收拾员工 , 告诉他用户利益第一;当用户利益和股东利益冲突了 , 拿钱赔用户 , 股东吃点亏;当用户利益和老板利益冲突了 , 老板也赔用户 。


反复地让利益冲突的案例浮出来 , 让大家真实地感受到 。


再比如 , 平凡人成非凡事 。


不同的人在一起 , 需要解决的就是组织融合的问题 。有一些特别牛逼的人 , 本事大 , 但境界不高 , 所以我们强调招这种人要有平凡心 。


再牛的人 , 去前置仓打包是少不了的 , 干完以后看他说啥 , 我们的算法小哥就很好 , 有天大的本事 , 还有平凡的心 。但有些人干完了 , 跟HR说公司怎么能让我干这个呢 , 浪费我半天时间 , 恐怕这类人跟我们走不长久 。


还有一类是平凡的小哥 , 可能因为出身的原因 , 因为年轻的时候没努力的原因 , 在人生这个节点干一个配送的工作 , 那也要跟他聊 , 聊到他内心去 。


2.招聘本质上是基因杂交


有了文化以后 , 还要有打仗的团队 , 也就是组织能力 。组织能力的建设 , 绝非一日之功 , 今天搭建的组织能力 , 一定是为下一场战役准备的 。


组建组织能力就是招聘、培养、激励 。


招聘 , 本质上是基因杂交 。


把有这种组织能力的人与你现有的组织进行基因杂交 。


这时 , 要注意:引进的人才是业界顶尖的 , 成批引进;建环境土壤 , 给这些人6个月的磨合时间 , 否则请进来 , 折腾半天又走 , 对组织伤害更大 。


培养 , 本质上是基因遗传 。


所以要找到在这个领域有体系知识的人 , 而不是有经验的 。有体系框架的人 , 才能进行培养 , 才会让有潜质、有基础的人能够被给予信念 。


激励 , 本质上是基因突变 。



通过赋予岗位的责任和机会 , 激励那些有潜力、暂时没能力的人长出能力 。最好是找年轻的高潜干部 , 跟组织有感情、有沉淀的人 , 打了败仗能收回来的人 , 以及吃了亏、受了委屈能接受的人 。


3.中层80%的时间都在开会 , 就是权责利出了问题


组织机制在阿里叫体力 , 其实就是规则的力量 , 团队能打仗 。我们觉得责权利的机制 , 是组织战斗力的基础 。


我有时候喜欢去各种会议室 , 坐在那儿旁听 , 观察今天开什么会、为什么是这几个部门、为什么请这几个人 , 开会讲什么 , 你会发现有的人岗位责任很清楚 , 但权力不到位 , 所以他要开会协调拥有这个资源的部门跟他一起搞这个事 。


一个岗位完成目标的核心资源 , 如果要靠协调 , 这叫责权利不对等 , 机制就会极其低效 , 开会是最没有生产力的 。


如果组织的中层 , 80%的时候在开会 , 说明责权利定义出了问题 , 就容易产生官僚 。


从公司治理的角度来看 , 决策的规则比具体的一个决策更重要 。一个班子定个事 , 对了、错了 , 很重要 , 但比这个更重要的是如何定事 。随着企业业务的不同阶段 , 每个班子的决策机制都要有 , 决策完了 , 统一行动 , 团队能打仗 。


四、运营:目标、算法、复盘

有了战略 , 有了组织 , 最后得抓执行拿结果 。运营其实就是三件事:目标、算法和复盘 。


1.经营岗位的目标是“既要、又要、还要” , 执行岗位的目标是“只要”


第一 , 目标就是建模型 , 用数字来表达你的商业逻辑 。


你的生意想怎么做 , 一定要变成数字集合 , 很多时候目标定下来 , 就叫收入和利润 , 没意义 。背后要把收入增长模型是怎么产生的想清楚 , 还要往下拆每一块的费用结构 。


报表管完以后 , 他知道做哪个事 , 会产生什么样的结果 , 就是帮他建模型了 。否则目标是目标 , 动作是动作 , 两套系统做事 。你需要花一些时间 , 让财务团队把你的商业逻辑数字化表达出来 。


第二 , 建立目标管理的过程管理 , 否则组织建设极其低效 。


你要看组织有多少岗位 , 3~6个月的考核目标、激励目标 , 跟你的生意的关键因子相不相关 。


经营岗位的目标 , 一定是“既要、又要、还要” , 比如不能只有收入不看利润 。经营就是把矛盾的目标做好 , 否则不要做经营岗位 。执行岗位目标一定是“只要” , 你只要把这件事做好 , 就很好 。


一段时间下来 , 一场仗下来 , 你要看看组织的各个岗位的目标 , 定期梳理 。


2.把企业的商业行为定级:有些机器干 , 有些人做主


第一 , 把过程拆分 , 用算法来实现你的商业逻辑 。


机器有算法 , 人也有算法 , 算法就是企业做这件事的计算模型 。达成经营目标的过程 , 就像开汽车 , 是由大量重复的经营动作构成的 , 每一个动作都是一个算法 。


一个经营决策 , 是人做好 , 还是机器做好?抽象出来 , 机器做得好 , 就让机器做算法 , 人做得好 , 就让员工做 。


每个经营动作 , 是由输入、思考、输出构成的 。最终做完这件事 , 就会沉淀一次数据资产 。沉淀下来的数据资产 , 可以让算法变得越做越好 。


有了算法 , 企业经营的很多动作就变成了核心组件 。我们把每日优鲜的生意定义出300多个核心组件 , 这300个事情都是由输入、思考、输出构成的 , 我们就坐在那研讨 , 5~10年后 , 哪个动作适合人干 , 哪个工作适合机器干 。


然后 , 我们学习了自动驾驶的五级定义 , 把企业所有的商业动作定义成L1到L5的五个等级:


L5:纯机器干活 , 人都不要想了;


L4:纯机器干活 , 但人要做辅助输入 , 给一两个参数的判断;


L3:机器做一半、人做一半 , 我们暂时不搞 , 因为投入产出最差;


L2:人为主做决定 , 但机器在事前给你决策依据;


L1:人为主 , 但机器事后给你“这个决定最后的数据结果” , 让你自我训练 。


经营的300多个动作变成这五级的时候 , 就定义清楚了 , 用多长时间把它做到哪一级 。当你300个经营动作 , 都是有算法的时候 , 你不用管了 。


第二 , 让所有的岗位有简洁的经营仪表盘 。


就像开自己的车一样 , 有个仪表盘 , 自己根据状况来做判断 。现在车的状态是什么 , 大家都能看到 , 就不需要用管理去界定、去开会 。


3.复盘四步法:回顾、对比、分析、总结


复盘 , 就是四步法:


① 回顾目标 。复盘一件事的时候 , 不要脚踩西瓜皮打哪是哪 , 说好到东边取粮仓 , 结果捡了个玉玺 , 也说挺好 , 但你当初的目标是种好地 , 所以要经常回顾目标 。


② 对比你的目标 , 评估你干成了什么 , 对标评估结果 。


③ 分析目标结果 , 达成和达不成的原因 。


④ 总结规律 , 下次用的上才有用 。


在组织坚持推行 , “小事小复盘 , 大事大复盘” , “小仗小总结 , 大仗大总结” , 反反复复地复盘当初的决策、执行等等 。


复盘的过程有种力量叫真诚 , 真实地面对环境 , 诚实地面对内心 。


最后想说的一句话是:因为行业落后 , 被逼无奈 , 需要一套简单粗暴的管理体系和管理语言 , 哪怕它全是错的 , 我们也只能这么走下去 。


不管怎么样 , 创业是和平年代最好的人生修行 。


【第四次创业浪潮的描述,第四波创业浪潮的特点之一】*文章为作者独立观点 , 不代表笔记侠立场 。