楚庆|展锐CEO楚庆：「断崖式」改造和创新管理，新展锐的逆袭秘诀丨了不起的创变者( 三 ) 德赛西威|中科创达|中信证券

创新是一种批判，尤其是对经验，这种批判的话来自于两个方面，一个的话就是对未来的热烈盼望，再一个就是对过去历史经验的蔑视。
所以我一旦遇到这种需要断崖式创新局面的时候，建团队基本上只会用少量的有经验人士，且比例控制在20%比较理想。
【楚庆|展锐CEO楚庆：「断崖式」改造和创新管理，新展锐的逆袭秘诀丨了不起的创变者】2008年下半年，按照公司安排，离开了创业3年半的海思，去创办华为孵化器（创新与孵化中心）。对这种模式就轻车熟路了，我们平均每半年左右就创办一个新的业务。创新是我这辈子就离不开的一个词，我也非常适应这种白手起家，从打地基开始的局面。
两年再“创业”
36氪：你认为展锐在现阶段发展过程中，面临哪些内外部挑战？
楚庆：那时，展锐已经衰败了多年，出现了很严重的问题，铺天盖地都是展锐必亡的言论。甚至有一家公司就是依据这个判断成立起来的。但我2018年12月份正式进来，一直到2019年1月份拿到全部的财报历史材料，才知道这个问题有多严重。
连正常生产采购的钱都没有了，供应链甚至无法正常运作；公司也没有经营资源；18年有一些微智能机设计的芯片上市，还因为质量太差，引发了巨额客户赔偿诉求，当时最大的赔偿方有超1亿美元的诉讼。巨额库存！甚至大量超过5年的库存。
很多关键部门甚至没有IT系统，营销作为挣钱的部门、供应链作为花钱的部门，数据全靠人工录入。
在管理层面，整个公司没有业务流程，长期负面环境下，员工没有安全感，只认“山头”，公司4000多人，粗略调查一下，就有近百个大大小小的“寨主”，还有一些人被称为地下“地下组织部长”；一个满是工程师的公司，到处是官本位文化，对技术人员以经理、高级经理、总监、副总监、VP来称谓、分级。
36氪：在重整展锐的过程中，你认为最核心的问题是什么？
楚庆：有失必有得，完全混乱不堪的局面，其实得其道的人马上就明白，如果抓住要点，变革成本可以很低。“没有体制，就没有体制性的反抗”。重整展锐，可能主要有两个核心纬度，一个是公司的战略发展，这是一个公司的发展方向；二是管理层面，让公司高效运转，是保证战略正常运行的基石。
在公司的战略发展目标上，我觉得可以分为三块，首先是，明确自己要做什么，我们树立了新的使命——数字世界的生态承载者，公司必须坚决摒弃投机取巧，坚持自主创新，启动5G自研；此外，看到了物联网蓝海市场，成立工业电子事业部。这算是为展锐后来3年的发展奠定了一个定调。
但是，展锐的问题很严重，当时展锐账上没钱。为了让公司正常运转起来，我们猛攻功能机市场，让营销英雄享受提成来扩大营收，为公司回血盈利；错峰而行，当竞争对手全力攻5G时，将重点放在4G市场，服务大公司，树立优势。
在管理层面，展锐没有流程管理系统，且公司组织架构混乱。我们明确公司组织建设规范,树立了一些标准，例如，我把原来的VP集体免职，建立管理的层级和上升通道，也有了技术专家、高级工程师、中级工程师等职位；业务层面，创建了业务流程，引入IPD/CMMI等科学体系，这两套基层流程，让公司进入了有序化的状态；组织架构上，成立采购、定价等多个决策委员，将权利分开，从机制层面规避问题。
在展锐的管理方面，我们制定了变革目标，第一步要从无序到有序，CMMI的最高分是5分，当时展锐的打分时1.5分，那现在我们已经有一些团队拿到5分了。在全球芯片公司里，我们是拿到CMMI等级认证最高和最多的公司，从一个管理的彻底落后的分子，变成一个领先者。