电商复盘总结怎么写 淘宝运营复盘


电商复盘总结怎么写 淘宝运营复盘

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文|秘密
轮值主编|君小莫责编值班编辑|金木研
在企业中 , 管理者一般分为基层管理者、中层管理者和高层管理者 , 不同类型的管理者承担着不同的任务 。在阿里 , 这三个级别分别叫做腿部力量、腰部力量和头部力量 。
阿里为什么不叫基层、中层、高层?因为阿里认为把管理者分成三层有价值 , 但不够完整 。马云曾经说过:企业也是一个生命体 , 你必须把它当作一个生命体来对待 。也就是说 , 和你我一样 , 企业也有自己的四肢、内脏和头脑 。
中层管理人员是公司的内部机构 , 负责公司整个管理体系、模块和机制的运行 。
一个优秀的中层管理者应该建立整个公司可复制的流程、可复制的人才和可发展的组织 。因此 , 中层管理者往往要考虑组织问题和系统问题 , 做一个回顾是这件事最关键的环节 。
管理评审是一个重要的工具 , 它重新审视已经做的事情 , 总结过去的经验 , 从而树立榜样 , 做研究 , 为将来类似的事情做计划 。
阿里认为有三件事要做:
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  • 人才复盘
  • 业务复盘
  • 流程和文化的复盘


一、人才复盘


人才复盘是复盘中最重要的事情 , 阿里永远把人摆在公司的业务之前 。做人才复盘 , 有三个关键环节 。


1.基于人才双轨制的晋升、降职和调岗


阿里巴巴有P序列和M序列 , 这就是双轨制 , 也是阿里巴巴管理的基础 。每个人进入公司都有对应的P级或M级 。


P序列是专家序列 , 从P1到P14 。做好自己的业务就可以 , 不需要带团队 。


M序列是管理序列 , 从M1到M10 。从主管一直到董事长 , 需要带团队 。


这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方法 , 除了阿里 , 华为也有一套类似的岗位模型 , 是当年花了近10亿美金的咨询费 , 请IBM帮助达成的成果 。在世界500强中 , 百分之七八十的公司都有类似的模型 。


有了这套体系 , 两个序列上的每个职级的工作要求会非常明确 , 岗位说明中也会写的非常清楚 。才能真正做到科学化管理 。


人才复盘的时候 , 就要基于这套制度 , 不能是一个员工做得好不好 , 由主管说了算、老板说了算 。而应该由制度说了算 。


每个员工自己在做复盘时 , 也都很清楚 , 当自己的目标 , 绩效和能力达到下一个级别时 , 就可以升职加薪 。所以要以制度来激励 , 而不是简单地以人去管理人 。


这样在人才复盘中 , 员工就可以从P转成M , 也可以从M转成P , 也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人员 。


不过 , 从专家人才转型成为管理者的时候 , 有三件事情需要注意 。


第一 , 新管理者常喜欢自己干 , 而不是让团队一起干 。
因为他享受这种英雄的感觉 , 享受解决问题带来的快乐感觉 。但真正的管理者是要通过他人来拿结果 , 管理者要学会让团队一起干 , 而不是自己一个人干 。


第二 , 新管理者常不会做员工辅导 。
你要知道怎么去训练员工 , 怎么去做业务上的指导 , 做教练跟做选手是不一样的 , 就像做导演跟做演员是不一样的一样 , 要从一个演员转型成为导演 。


第三 , 分工和授权 。


新管理者往往知道如何把事情搞对 , 但是不懂得把工作分成模块 , 不了解每个员工擅长做什么 , 中间怎么管控等 。


在阿里会特别关注这件事情 , 当有新的管理者诞生时 , 管理者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权 。让他学会成为管理者要放手给员工 , 并给他完整的培训和指导 。


所以在对新晋管理者做复盘时 , 尤其应该关注他以上三点 。


2.用“人才复盘的九宫格”做人才盘点


人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情 。阿里每年会有两期的人才盘点 , 一次是年中 , 大概8月到9月;另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份 , 为未来人才的发展 , 乃至新年所有员工的变化作出准备工作 。


做人才盘点有两个象限的工具 , 是人才的KPI绩效与人才潜能发展 , 也就是这个人未来的发展性 。绩效比较客观 , 潜能相对主观 , 潜能是由主管和政委给他打的 。


这两个象限各自分为高中低 , 于是形成了三个不同的象限 , 加起来一共九个不同的模块 , 高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能 。


比如绩效很高、潜力也很高 , 或者是绩效不高、中等潜能等等 。


在这里我要强调 , 你要把所有的人分到这个象限内 , 但不要把所有人分到同一个模块 , 要保证每个模块都有员工 , 每个模块大约有10%的人 。


这样在复盘的时候 , 你就大概知道了每个员工在什么位置 , 然后分门别类地管理 。


潜能和绩效这两者有一个管理法则:


潜能越高的人 , 越要多给他培训和成长 , 他的潜能就会源源不断的发展 , 所以要留出专门的时间对他做好辅导和成长 。


绩效越高的人 , 往往越是需要打仗 , 而且要打胜仗 , 反复地证明自己 。所以这两者你一定要做好平衡 。


3.关键人员要素的可惜离职率


什么是可惜离职率呢?


在人才盘点中有三个象限是公司里面最核心的人才 , 占到整个人才比例的30%左右 , 你要把他们单独拿出来做分析、做判断 。


那么究竟是哪三种人是最核心的人才呢?


第一种就是高绩效高潜力的人 。这样的人是公司重点培养的对象 , 可能成为明日之星 。


第二种是高绩效中潜力的人 。这样的人绩效非常高 , 而且会发展的越来越好 , 虽然潜能稍微慢一点点 , 但是依然可以被挖掘 。


对于这样的人 , 管理者要花点精力 , 因为高绩效高潜力的人往往是自我驱动力极强的人 , 而高绩效低中潜力的人是需要管理者去推一把的 。


第三种是高潜能中绩效的人 。这样的人潜能非常不错 , 但是此时此刻绩效还不够 。同样 , 作为管理者你要在资源上、任务安排中要特别关注 , 要多给他机会 。


这三种人的人数加起来占人才整体的30% , 但却会占到整个团队绩效价值的百分之七八十以上 , 所以对于管理者来说 , 这三种人特别重要 。


如果一个员工绩效也不高 , 潜能也不高 , 那这样的人面临淘汰是理所当然的 。但是一旦我们关注的上述三种人离职 , 我们称之为可惜离职率 。既然觉得很可惜 , 你就要反过来想一想公司的管理出了什么问题 。


二、业务复盘


阿里巴巴的复盘永远是先做人员的复盘 , 再做业务的复盘 。


为什么呢?


逍遥子曾经问马云:“在阿里巴巴到底是因人成事 , 还是因事成人?”马云说 , 我们选择因人成事 , 先把人做对 , 人做好了 , 事情自然就成了 。


所以 , 阿里巴巴的管理都先以人作为核心标准 。但是在管理的过程中 , 业务也很重要 。


组织发展的核心是人和业务的统一 。
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那么做完人才复盘之后 , 如何做业务复盘呢?


作为公司的管理者要了解 , 业务复盘就是:基于过去 , 我们的目标达到了没有 , 做成了什么 , 为什么成 , 做败了什么 , 为什么败 , 再结合战略和愿景去判断 , 哪些应该继续做 , 哪些应该停止做 , 哪些是应该做但还没有去做 。


1.业务复盘 , 要有取舍


人才复盘一定有去留 , 业务复盘一定有取舍 。


所谓取 , 就是指基于复盘得出来的发展机遇 , 公司要启动什么新的核心业务 。


管理者最核心的能力是 , 你要能看到未来的发展方向 , 很多公司的重要战略 , 尤其在战略测试期的时候 , 并不是由公司的高管发起的 , 而是由中层、基层管理者先来思考未来哪些业务是可以做尝试的 。


讲到这里我要给你强调一个原则:宁可错误也不要错过


什么是错误?就是我们做了这个事情 , 发现这事情不行 , 做不了 , 或者是这个事情本身没有价值 , 这是判断的问题 。


什么是错过?某些关键的节点一旦错过 , 永远就没有机会了 。因为任何一个业务的发展都有一个黄金机会期 , 比如说今天再做淘宝直播 , 应该是没有什么机会了 , 因为已经快速地发展到成熟期了 。


但是对于中小企业而言 , 你可能犯不起那么多的错误 , 所以 , 我建议你做好业务复盘 , 既能明确团队的长项和弱项 , 也能在复盘中不断地精进成长 。


2.舍什么


所谓舍 , 就是去看哪些东西不做了 。取和舍都很困难 , 取你要播种 , 要耕耘 , 很长时间才能看到收获 。而舍更加困难 , 因为舍是要割肉 。


在阿里巴巴的发展历史中 , 有一些业务不得不被割舍掉 。比如一淘网、比如来往 , 那就是在做业务复盘中所做出的决定 。


但这里我提醒的是 , 并不是发展得不好的业务就要马上舍 , 这里我举一个例子 。


阿里云的业务从2008年启动 , 一直到2013年 , 每年都会亏很多的钱 , 当时的负责人王坚院士顶着巨大的压力在坚持 。


后来传闻阿里云的业务要被砍掉的时候 , 马云明确地说:“阿里云业务是阿里巴巴的未来 , 阿里巴巴会坚持做这个事情 。”


所以 , 总结来说 , 很多大项目或公司的战略业务还没有开花结果的时候 , 如果我们坚持的力量不够 , 很有可能会半途而废 。那到底该怎么取怎么舍 , 就要基于未来去考量到底如何做 。


阿里百人团队经过多次迭代
研发了一套团队管理方法
人人都需要的管理方法
立即学习

2.业务辩证


什么是业务辨证呢?就是在业务调整过程中 , 人跟人、人跟业务等如何更好的配合 。


业务辩证 , 是在整个管理过程中极其困难却极其有价值的事情 。


因为随着时代的发展 , 市场的发展 , 内部团队的进步 , 每过一段时间你都要做业务的调整 。在业务调整的过程中 , 人和人的配合 , 事情和事情的配合都显得格外重要 。


在这里也给你讲述三个在阿里巴巴业务辨证中的核心方法 。


第一种叫:分封天下


分封天下是什么意思呢?


在整个管理的过程中 , 我们会发现 , 阿里有一个业务不停地往前分的过程 , 最早有了淘宝 , 淘宝有个业务板块是支付板块 , 就是支付宝 , 支付宝又独立出来发展 , 到如今长得更大 。


在2008年 , 阿里把淘宝分成了三个模块 , 分别是淘宝、一淘网 , 以及淘宝商城 。再后来淘宝又分出了一个业务叫聚划算 。


总的来说 , 公司的业务线变成公司的子公司 , 独立发展才能长大 , 这是一个秘诀 。业务划分成独立公司发展 , 每个业务都能长得很大 。


所以说分封天下 , 是业务辩证的核心环节 。


第二种叫:合纵连横


天下分完之后 , 在一定的时间点 , 你发现业务的分会出问题 , 因为大家各自为政 , 在合作中就会出问题 。


最典型的是阿里妈妈 , 阿里妈妈独立分拆之后 , 他们要去找自己的广告平台 , 然后要找商家资源 。


后来淘宝天猫发展起来之后 , 我们发现淘宝本身就是一个平台 。国外的电商是以各个独立的电商平台作为基础的 , 而中国的电商却是以淘宝平台为基础 。


但是要做出完整的机制、运营逻辑和平台 , 作为让大家生存发展的基础 。


于是阿里巴巴做了一个合的动作 , 说服当年的吴永明 , 把所有淘宝、阿里妈妈的业务重新塞回淘宝 , 以淘宝为唯一的核心 。


阿里妈妈回归淘宝之后 , 自然在淘宝的发展中找到了自己的商业模式 , 同时也找到了以阿里巴巴为中心的平台的模型 。


所以说 , 天下大事 , 分久必合 , 合久必分 。


第三种叫:业务协同


很多业务之间是有相关性的 , 我们在分门别类单独管理的时候 , 可能会出现问题 , 但是如果把这些业务串联起来 , 就可能会发挥更好的作用 。


钉钉就是典型的业务代表 。钉钉有非常多关键流程和来回辩证的方法 , 最早期钉钉的团队来自“来往”团队 , (“来往”为阿里巴巴旗下社交软件) 。


当“来往”业务发展受挫时 , 有一群人以无招(原钉钉CEO , 现逍遥子助理)作为领导者 , 他们依然愿意在社交领域探索 , 做出价值、做出贡献 。


最终他们孵化了一个钉钉平台 。


钉钉实现了从最早的人与人社交转换到公司的社交 , 发展到公司管理、企业数据化的快速发展的辩证机会 。


随着辩证机会的发展 , 我们又看到了钉钉发展成为了很多企业公司管理的工具 。2019年、2020年钉钉已经成为了中小学生学习的重要平台 。而阿里巴巴将钉钉纳入到了阿里云的体系 , 而不是独立发展的体系 。


为什么这么设计?


因为我们发现“云钉计划”已然成为了核心 , 有底层支撑 , 也有端到端的链接 。底层是阿里云的数据平台 , 而端到端则是以钉钉为端口的所有的业务场景 , 两者结合起来才能形成主体 。


总之 , 业务联合方式(并联、串联)的改变 , 是业务辩证中变化的关键 。这就是阿里业务辩证非常关键的方法 。


三、流程复盘


流程的发展 , 是我们要做的最关键的事情 。


阿里有个信念“今天最好的表现 , 是明天最低的要求” 。所有可被沉淀的经验才是公司发展的基础 。如果一件事情不能被复制 , 不能被沉淀 , 那么公司就没有持续发展百年的支撑 。


而流程的复盘 , 涉及到整个公司的运营流程、文化传播流程等 , 是一系列可复制的体系 。所以我们说:流程复盘是公司可持续迭代、经验可被传承的基础 。


今天 , 我将从三个方面来跟你讲一讲 , 如何做好流程复盘 。


1.立标杆


什么是立标杆呢?立标杆就是打造出一个成功案例 。


很多公司在做创新、做业务发展的时候 , 并没有把从0到1这件事情做透 , 而从0到1 , 是创新中最难的事情 。


所以说 , 从0做到1的人 , 往往也是公司最宝贵的资产 。将这个人立为标杆 , 是能带领所有人建立信心的第一步 , 也是建立标准的第一步 。没有这个标杆的打造 , 后面很多事情我们都做不了 , 很难找到成功之路的方向 。


另外 , 成功的创业公司 , 都是很好的标杆 。


我在管理整个天猫智囊团的时候就发现 , 当年最好的创新并不是阿里的员工自己想出来的 , 而是学习其他优秀企业的成功案例做出来的 。当年我们部门的口号就是“向商家学习” , 这是我们的价值 。


也就是说 , 你要研究其他优秀的企业每个月有什么新进展 , 有什么新案例 。


当你发现有个公司做了一个项目做得非常棒 , 引起了他运营数据的变化 , 那你就要好好分析一下 , 这个案例背后的原理是什么 , 然后把这个原理找出来 , 形成一个完整的方案 。这样 , 你就可以做到“星星之火 , 可以燎原” 。


2.树标准


建流程的核心 , 就是建立成文的标准和机制 , 这一点非常关键 。只有过程可复制 , 结果才能被复制 。


在阿里巴巴 , 我们常说“为过程鼓掌 , 为结果买单” 。我们也常说“没有过程的结果就是垃圾” 。为什么是垃圾?因为不能够被复制 。


流程的沉淀需要有成文的机制 。过程中我们所用到的工具、流程、协同机制 , 都是改变效率最关键的点 。我们要用文字、图表、流程图将它不停地改进 。一个流程的改进 , 可以快速引起公司效率的变化 。


这里我给你讲一个经典案例:


淘宝每年在9月份的时候 , 会向商家公布双11运营的计划 , 为商家提供完整的双十一运营计划表格 。商家会从这个表格中清楚知道从9月份开始每个节点要做什么 , 如何持续改善 。


比如说商家报名怎么报 , 预售的逻辑 , 到什么时间点启动直播 , 什么时间点开始做广告 , 从11月11号的24小时内每个节点要做什么调整 , 等等 。


你会发现当手上有一张完整计划图之后 , 商家就会知道如何排兵布阵 , 如何做所有节点的工作 , 如何持续地改进 。


而我们强调的持续改进就是在这个点产生作用的 。持续改进一定是 , 在过程中的所有关键节点中不停改进 , 从而带来的影响 。


3.建流程


教给你一个持续改进的方法 。


这个方法来自于一本书——《关键时刻MOT》 。你的团队可以把每一次与客户见面都作为公司的关键时刻 , 项目组每个月、每个季度在每一个环节中 , 都做提升、做微调、做数据化的展示 , 以此为基础 。一年后 , 整个公司的关键环节都可以得到提升 。


所以说 , 组织模型建立的过程 , 就是不停地建立标准流程、复盘关键环节的过程 。


马云说 , “通过成就他人来成就自己的人 , 就是管理者 。管理者不仅自己把事情做对 , 而且可以带着团队做成” 。


好的管理总是相似的 , 不好的管理各有各的不幸 。阿里巴巴的三板斧无疑是被验证过的好管理 。


天机老师作为阿里巴巴O2O事业部原负责人 , 亲手用阿里的三板斧落地了逍遥子业务并取得巨大成功 。


基于此 , 天机老师萃取出了一套训战结合的三板斧理论 , 并补充了企业实践案例 , 形成了一套可复制、可验证、可落地的27个管理方法、27个管理工具以及27个实际案例 。


这次更新学堂联合天机老师 , 首次开启《阿里中层管理三板斧-14天线上特练营》 , 还原阿里真实案例场景 , 以练促学 , 聚焦腰部和腿部管理的教学和演练 , 让你真正“内化”管理的十八般兵器 , 破解实际的管理难题 。


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【战】4次导师直播答疑+4个工具带教+2次直播串讲
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(暗号:对上有胆量 , 平行有肺腑 , 对下有心肝)