别对亲人太好了,跟亲人一起创业好吗 _生活百科

今天和大家分享的一个错误案例来自我的一个学生。这个学生经营一所课外培训和辅导学校。他在我的课上谈到了他的错误。
他创业的时候资金短缺，就让两个朋友一起出钱，三个股东一起办了一个培训学校，把公司的股权平均分成三份。
起初，作为学校的校长，他负责整个学校的运作。他担心学校的管理和营销。另外两个股东只是投资人，在学校不担任任何职务。他们参与分红，每年召开股东大会。

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前一两年学校处于起步阶段，利润不多。本金每月支付5000多元。他们的三个伙伴还相安无事，并没有什么矛盾，因为此时他们还没有赚到钱。
到了第三年，随着学校的运营越来越成熟，公司的利润越来越高，开始超过100万，矛盾来了。
这个矛盾就是交易者的本金觉得自己这一年辛苦了，一个月才拿到5000多元。另外两位股东并不担心公司，但他们年底的分红和我一样多。所以总觉得自己是在给另外两个股东打工，分配不公平。
当他提出公司应该开设更多的分校时，有必要将公司的利润留作公司下一步的发展基金。但另外两个股东不同意，希望多分红，再次引发冲突。
此外，交易者的委托人不希望分校区的股权平分。如果他再考个平均分，他还是会觉得自己在为别人打工。
特别是Trader的负责人听了我们的课程，认为公司未来一定要朝着阿米巴合伙人管理模式的方向发展。
公司要想做大，必须是平台型、创业型、合伙制。因此，校长希望公司为自己的管理团队储备股份，包括教学和营销方面的教师。
然而，当股票被分割时，其他两个投资者的格局并没有那么大。他们没有这种想法，所以他们不同意。
这一事件也导致了委托人和两个投资人的矛盾，这也是经营理念的矛盾。这个矛盾让操盘手的校长很痛苦，他甚至不想在这个学校工作。
他说：“你们两个投资者可以买我的股票！我不干，我不干！”
但是有两个投资人不愿意让他退出，因为如果学校离开校长，很可能会倒闭。因此，有一个非常严重的问题，导致公司无法前进。如果向前推进，矛盾会更大。
这是设计公司利益结构时非常严重的错误。
所以，企业家不学习，而是盲目经营自己的事业。他们不在顶层设计、股权、商业模式上下功夫，以后还要交很多学费。
在他们合作之初，他们在做未来的管理决策时，并没有考虑到决策程序的必要性。如果提前设立这个决策程序，公司的管理和经营就完全由委托人决定，投资者只能拿投资分红，所以以后不会有那么多问题。
因此，在初始阶段设定股权时，即使股权平分，也必须有一个人能够在经营权上下定决心。尤其是交易者应该有这个权利。如果他们没有这个权利，就会产生很多纠纷，也会给公司未来的发展带来很多问题。

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这个错误案例，哪里错了，我们来分析一下。
第一，股权太平均，操盘手没有决策权。，如果真的实现不了控股，还必须拿到经营权和决策权，提前做好协议，白纸黑字写下来。
如果你能绝对控制公司，你也能在公司好好经营。
k="21">第二，没有提前约定好投资股东的退出问题。另外两个投资股东每年享受的分红，跟操盘校长的分红一样，必然会导致操盘手的不满意。因为他对公司人力资本的贡献，会远远大于货币资本的贡献。
一家公司的资本分成两种，一种是货币资本，另一种是人力资本。人力资本的价值会大于货币资本的价值。
如果在分红的时候，没有尊重人力资本的价值，就会导致分配不公平，引起股东之间的利益矛盾冲突，对公司发展形成障碍。
所以在预定投资人退出的时候，必须提前设好退出机制。
第三，没有提前约定好企业发展基金的比例。当初他们三个人在合伙的时候，没有想过每年有多少利润是不能分的。这个钱留着保障公司的持续发展，以及抗风险使用。
【别对亲人太好了,跟亲人一起创业好吗】很多创业者通常会犯这样的错误，就是赚了钱，就把它分了。甚至有些创业者还犯这样的错误，就是把股东投资的钱分了，而自己的钱没有，继续放在公司滚动，这就是更大的错误。
所以在企业的初创阶段，就应该提前设置好，每年拿出多少比例的利润，放在公司作为发展基金使用。
第四，没有提前做好团队股份激励规划任何企业不管做任何项目，都一定要预留一部分股份，作为团队的分红。如果没有给团队的分红，就会导致公司很难做强做大。
因为你没有给团队发展合伙人的空间，无法吸引、凝聚优秀人才，更激励不了优秀人才。只是带着员工打工，公司是很难发展下去的。

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如何解决公司初创时，犯下的这四点错误呢？
第一，操盘手的工资一定要跟市场挂钩。不能说公司盈利已经超过一两百万，作为操盘手还只是拿五千多的工资。一定要跟着人才市场走，一个月该拿多少，就拿多少。
在保护操盘手利益的时候，一定要让他的工资跟市场挂钩。
第二，在职股东必须要有一份身股分红。这个身股分红，就是人力资本分红。
这个案例中的三个股东，两个股东作为投资人，没有参与公司的任何运作。其中一个股东作为校长，在公司里发挥巨大的作用，所以他应该享受人力资本分红。，
人力资本分红可以占20%，资金资本分红占80% 。假如说有100万利润的话，二十万分给操盘股东，或者操盘团队。剩下的八十万属于资本分红，可以按股东的投资比例进行分配。
这样才算充分尊重操盘手的人力资本价值，才能消除操盘手的打工者心态。
所以，公司设计利益分配结构的时候，一定要注重人力资本的价值。
第三，提前约定好企业的发展基金。企业发展基金可以用来开新公司，投资新项目，抗运营风险。对此，我的建议是前期预留30%的利润，作为企业发展基金。
但是如果没有提前约定，股东就会有意见。
第四，提前约定好操盘手的业绩目标。操盘手一定要控股，如果操盘手不控股，就会导致公司没有谁能够拍板，公司的重大决策定不下来，内部经常吵架、干仗，影响公司的发展。
将决策权留给操盘股东的方法有很多，其中有一种就是业绩换股权法。
就是说，与操盘手提前约定好业绩目标，或是利润目标。只要操盘手达到这个目标了，公司的股权就要转让给操盘团队。
也就是用业绩的方式去回购股权，比如操盘手达到利润目标三百万，公司的股权结构就要调整。
将两个投资股东过去的股份降到每个人只占15%，也就是说，两个投资股东的股份合起来只能占到30% 。而另外的70%，操盘校长要占到51%，另外预留49% 给经营团队。
只有这样，利益才能均衡，既照顾到操盘手的利益，又照顾到团队的利益，同时投资股东的利益也有保障。
第五，提前约定好投资人的回报额度。在操作业绩换股权的时候，可以提前约定好投资回报额。当股东的投资回报额达到一定程度的时候，做股权调整。
比如说，两位投资人的投资回报达到三倍回报的时候，就去调整他们的股权比例。这样对于投资人来讲，也是很划算的。有了三倍回报，本金回来了，后面调整股份，还可以有持续分红。
通常，投资回报额度至少是三倍，当然你也可以约定得更高，根据自己的条件来约定就好。
有了业绩目标以及回报率目标这两个目标之后，就可以把投资股东的股权稀释下来给操盘团队，达到利益均衡的目的。
如果一家公司在利益分配上不均衡，这种矛盾一定会导致公司发展不下去，这是企业最大的矛盾。所以公司在做顶层设计的时候，就应该提前规划。

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作为企业家，在跟他人合伙创业的时候，要注意以下这几个方面的问题。
第一，小项目要尽可能做到百分百控股，能不跟人合伙，就不跟人合伙。请你记住，小项目必须掌控百分百的股权，未来公司做大了，再把公司的股权稀释出来，给员工进行激励。
第二，大项目也必须要有51%的控股。对于投资股东的人数也要尽可能少，总之人数越少越好。
如果你不能达到51%的控股，没有决策权，未来就会矛盾重重，公司就很难发展。
第三，对大项目，你在引入投资人的时候，必须保留管理的控制权、决策权、拍板权。如果你没有这个权利，公司未来一定会遇到很大的内部矛盾和纠纷。
第四，不要拉兄弟、亲人、同学合伙。这些人很难有这种职业伦理的敬畏，会导致公司管理秩序的混乱。
一家公司必须要有组织伦理，大就是大，小就是小。如果弄些兄弟进来，经常在要拍板的时候吵架，会闹得公司矛盾重重。
最后，公司大了之后，一定把公司做成阿米巴+合伙人管理模式的平台。
把公司做成创业合伙化、平台化的公司，这样公司的发展才能越来越好，企业才能够做强、做大。

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