第三次创业浪潮标志时间,互联网创业潮 _生活百科

【第三次创业浪潮标志时间,互联网创业潮】托夫勒曾在《第三次浪潮》中写道：“人类的第一波是农业社会，第二波是工业社会，第三波是信息时代，也就是互联网时代。”这个概念让无数人投身于互联网的未来。
同样，美国在线创始人史蒂夫凯斯认为，互联网上有三波浪潮。作为一名创业企业家和投资者，史蒂夫凯斯从几十年的工作中汲取经验，向我们揭示了我们正在进入的新时代，一个将颠覆主要行业、带来创业复兴的时代，即“互联网第三次浪潮” 。
他认为，在第一波浪潮中，美国在线等企业奠定了消费者与互联网链接的基础。在第二波浪潮中，谷歌和脸书等公司创造了基于互联网的搜索引擎和社交网络的可能性；Snapchat和Instagram等应用程序利用智能手机革命一夜成名。Case说，现在我们正在进入第三次浪潮：在此期间，企业家将利用科技在“现实世界”的重要领域进行改革，包括健康、教育、交通、能源和食品，并在此过程中颠覆我们的生活方式。

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美国在线曾经是美国最大的互联网服务提供商，也是当时真正通过互联网盈利的两家公司之一。因为美国在线，史蒂夫凯斯也被称为“互联网之王” 。史蒂夫凯斯是第一波互联网的赢家。他认为我们可以从第三次互联网浪潮中的第一次浪潮中学到更多。

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从我早年在AOL的经历中不难看出，成立一家公司，加速其发展不仅复杂，而且往往让人不知从何下手。埃隆马斯克曾将创办公司比作“看着死” 。听到这句话你是沮丧还是兴奋，是检验你能否在第三次浪潮中承担起创建和经营企业任务的有效试金石。
无论是为了提高生活质量还是创造价值，第三次浪潮带来的好处是无与伦比的。毫无疑问，第三次浪潮中的创业公司将共同谱写美国创业史上最激动人心的篇章。这些公司背后的推动者将是大胆而雄心勃勃的思想家，他们知道如何用战略和自信来承受一系列艰巨的挑战，他们将享受这些机会。
第三波的巨星会追求大胆的眼光，但他们最重要的天赋是对执行力的掌握。虽然美国在线不是唯一对互联网有信心的公司，但我们在效率和执行力上优于其他竞争对手。
当我和立志成为企业家的人谈论第三次浪潮时，虽然大多数人都在观望未来的潜力，但他们都有一个共同的基本问题：创建一个符合第三次浪潮的企业，我需要做哪些改变？
我告诉他们，答案在于3P法则：伙伴关系、政策和毅力。
合作

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史蒂夫凯斯
非洲有句老话，我觉得很有道理。“如果你想走得更快，就自己走。如果你想走得更远，那就一起走。”这个建议听起来可能很简单，但我认为这是做生意最重要的经验。这种经验在第三波更适用。因为企业在第三次浪潮中的成功很大程度上取决于领导者建立的合作关系，有时甚至取决于与企业想要摧毁的竞争对手建立联盟。
第二波最成功的公司基本上优化了一个充满商机的应用，找到了吸引人气的方法，并迅速传播开来。这些企业遵循的游戏规则简单明了：关注产品和用户。不要在积累百万用户之前就考虑变现赚钱。

在第三次浪潮中，即便再好的产品对于企业的推动作用也是有限的。一般来说，依靠把应用程序抛进应用商店、等待用户注册的方法，是无法建立起用户群的。这是因为，第三次浪潮中的各个产业都设有守门员。在学校里，任何与课堂学习有关的产品都必须经过关键决策制定者的批准；保健、交通、财经、教育，以及食品产业亦是如此。
从很大程度来说，企业家能否与影响决策者的企业和个人建立有建设性且相互扶持的合作关系，以及能否最终与决策者本人达成合作关系，是决定企业成败的关键。第三次浪潮中的企业没有孤身奋战的选择。
美国在线成立初期，信用不足是我们面临的一个棘手的问题。我们必须要建立信用，并且在公司内部及整个新兴互联网产业中营造出一种能够取得成功的信念。我们必须要让潜在合作伙伴相信：第一，互联网将会成为日常生活中不可或缺的一部分；第二，虽然大型公司比比皆是，但是小小的美国在线仍值得押注。
然而，我们无法单枪匹马完成宏伟蓝图，必须从小事做起。我们的第一笔合同是与康懋达签订的，凭借这纸合约，我们又得以与天迪公司（Tandy）签约，而这两份合约又为我们带来了与苹果公司签约的机会。基于与苹果公司的合作，我们又接触到了国际商业机器公司。通过与这些公司合作而建立起的信用，让我们筹集到了资本，并在市场中积攒了人气。
“我们只靠自己的力量打造这家公司，要靠自己营销。我们没有品牌，没有资金，除了信念，我们什么都没有。”如果我们说过这样的话，那就永远也筹不到资金。我们最大的竞争者天才网就是这样做的，但是，他们背后有着10亿美元的投资。我们没法只身与他们硬碰硬。我们唯一的机会，就是靠广结同盟来创造成功的可能性，甚至让成功成为必然。
合作关系是第三次浪潮企业成功的先决条件。而这就制造出了一个矛盾：一家公司需要在筹到资金之前建立起合作关系，但是拿不出概念证明（或者是潜力证明），公司就无法敲定合作关系。想要越过这道坎，坚持与耐心是不可或缺的。
在第二次浪潮中，科技界的一些人遵从一种心态和文化，他们觉得金钱就等同于价值，还将盛气凌人看作值得称颂的优点。这种虚张声势的态度往往会给公司带来好处，但这通常是因为那时的公司不需要建立合作关系。而在第三次浪潮中，同样的态度则可能会对公司的前途带来毁灭性的打击。第三次浪潮中，颠覆不再是一句口号，而必然是一项策略。你的产品或许很优质，但你建立合作关系的能力很可能成为决定成败的关键。
这一点，我们可以从大型网络公开课（MOOC）的崛起中看到端倪。这些公司原本是想提供一个学习的平台，任何人都可以通过平台扮演教授或学生的角色。但这些公司的操纵者不久便意识到，他们必须得把这一模式转型为企业模式，将平台售卖给其他公司，而不是消费者。他们还发现，想要享有盛誉，他们就必须要与哈佛大学和麻省理工学院等顶尖大学合作，通过引入受人信赖的品牌，让作为其客户的公司对教学质量放心。而问题在于，虽然很多公司都以可利用大型网络公开课的核心技术较快地打入市场，但在此过程中大多表现得非常薄唇轻言。他们草率地妄加批评，说大学赶不上潮流，并放话说要让这些大学关门。直到有一天，他们发现新一轮转型迫在眉睫，并与那些被他们评论说很快就要落伍的大学建立起合作关系。大型网络公开课的重要公司之一Coursera，甚至聘请了耶鲁大学的前任校长来做首席执行官。他所带来的信用和人脉，对于Coursera的未来发展具有关键性的意义。
政策

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史蒂夫·凯斯
从规范程度来说，第三次浪潮中的互联网产业在全美各产业中首屈一指。通常而言，这是一件好事。我们不希望制药公司销售未经食品药品监督管理局批准的药物，也不希望食品公司将不安全的食物贩卖给我们的孩子。如果安全没有保障，没有人会希望看到初创公司将无人驾驶汽车投放到高速公路上，也没人想要看到无人驾驶飞机在我们头顶的天空中飞行。无论是利用风力发电还是利用太阳能发电的农场，在现实生活中建造时，你的公司都是无法享受虚拟世界中的自由度的。
你觉得这件事是好是坏都不重要，变化是注定会发生的。现在的确有人在反对不必要的规章制度——也理应如此，但即便这些改革有意义，在整个管理机制的规模中也仅占一小部分。
政府在第三次浪潮中会一直扮演重要角色，这就意味着，第三次浪潮中的企业家必须熟练把握他们即将遇到的政策问题。在美国，新的借贷平台需要美国证券交易委员会的批准，个人化的基因测试必须得到美国食品药品监督管理局的许可，没有美国联邦航空管理局的放行，快递也无法通过飞机运送。这样的例子比比皆是。
第三次浪潮中的企业家必须要与政府打交道。而难题就在于，在创始人当中，很少有人是深入研究政策的书呆子，而有时间（或兴趣）成为规章制度方面的专家的人就更是少之又少。创始人需要从企业创建初始就雇佣政策方面的策士，或者至少做到信赖这些策士。如果无法展示出一套进入市场的可靠策略，包括如何应对制度问题，许多公司都筹措不到风投资金。无论理念有多高明，在投资者的眼里，如果在没有一套明确的应对政策的策略，在第三次浪潮中的公司，都是危险的。让投资者望而却步的并非是成功遥不可及，而是成功不可预期。
我们看到，随着每一次浪潮的推进，风险因素也在不断变化。在第一次浪潮中，科技风险是大家关注的重点：你能不能把产品打造出来？在第二次浪潮中，市场风险又成了人们最大的担心：产品打造出来之后，民众会不会接受？而在第三次浪潮中，政策风险变得更加重要：面对政策制度，你能不能成功地把产品或服务带入市场？
坚持

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坚持是每一家成功的公司都具有的特质，但是，对第三次浪潮中的创业者所要求的坚持很特殊。第三次浪潮中的创意在生存的道路上会遇到许多障碍，这些障碍不仅来自硬件和软件，还来自物流、供应链、合作关系和政策问题。其中任何一种障碍都很容易成为致命的打击，比如一个合作关系的破裂，一位管理者的反对，或是一家公司的踟蹰不定。在第三次浪潮中，事情的变化可能是突如其来的。2014年，当基因鉴定公司23andMe的产品被食品药品监督管理局叫停时，许多旁观者都认为这家公司无力回天了。但不到一年，这家公司便从食品药品监督管理局拿到特许，并重新启动了产品的销售。如果没有这份坚持，他们也就无法支撑到欢庆胜利的那一天了。
美国在线的“一夜成名”，其实是10年铸剑的结果，在成功之前，我们有过多次濒死的经历。许多第三次浪潮中的企业都有类似的体验。突如其来的情况时有发生，而下一代企业家则需要做好艰苦奋斗的准备。另外，第三次浪潮也需要人们具备超一流的适应力。你的第一款产品或许无法在与市场或监管人员的第一次接触中存活下来，抑或与你建立合作关系的伙伴会要求你做出某些调整。你必须不断地适应、微调、转型。
第三次浪潮中的佼佼者不但要紧紧追赶那些引发大规模影响的理念，同时也要讲求方法和手腕。第三次浪潮中的公司必须要在两个相互抗衡的理念中找到一个完美的平衡点。颠覆性的成功从一定程度而言需要依靠一点儿无知，不被遗留下来的教条羁绊，以新鲜的视角审视新格局的能力，这些都是必备条件。国际贸易支付工具PayPal的创始人常说，如果他们有过在信用卡行业工作的经验，就不会有胆量去尝试新模式。就这一点来说，业内人士的思维方式其实是一种劣势。但从另一方面来说，对于行业运作情况的了解，以及对潜在合作伙伴和未来政策问题的清楚拿捏，对于成功而言越来越不可或缺，或者至少说是规避重大障碍的前提。这样说来，第三次浪潮中的企业家就必须要找到一条将这两种观点融合在一起的途径，不仅要具备防守型业内人士的谨慎视角，还要兼备进攻型企业家咄咄逼人的颠覆心态。

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推荐阅读《互联网第三次浪潮》，史蒂夫·凯斯著，中信出版集团出版。

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