雷军|雷军对金山做了什么？( 二 ) 金山|小米科技|商鞅

( 二 ) 组织变革十一法
有了清晰的治理结构和领导者的坚定支持后，企业变革便成功了一半，另一半则是专业层面的工作。结合约翰·柯特《领导变革》总结的变革方法和笔者的变革经验，总结组织变革十一法。

1. 营造氛围
领导者要善于寻求机会在组织内部营造变革的氛围，也就是变革的紧迫感，来提高员工的参与度，让全体员工都感受到变革的紧迫性，对变革的成功可起到事半功倍的效果。营造变革的紧迫感，可通过分析企业所在行业的竞争地位、内部的管理问题，让管理层如坐针毡，让员工知耻而后勇，那么变革的氛围营造就成功了。
比尔·盖茨说， “微软离倒闭永远只有 18 个月” ，任正非总在内部讨论华为能不能活下去，总在讨论华为如何过冬天。这都是企业家忧患意识的传递。
2. 建立团队
变革的推动需要一群人，根据笔者的经验，变革团队成员通常由企业内部一群志同道合、危机意识较强的人和企业外部变革经验丰富的专家组成，方可有效推动变革。商鞅变法启动前，秦孝公便为商鞅配备了几位年轻的、积极拥抱变革的干部作为变革的核心人员，而不是位高权重的氏族大夫，可见一斑。
3. 确立愿景
变革初期确立愿景，可充分凝聚变革的群众力量。当然，对企业领导者而言，推动变革既可以通过组织赋予的权力强硬推动，大刀阔斧。也可以依靠沟通技巧说服员工参与。但最好的方式，是塑造一个有吸引力的、对大家都有益处的共同愿景。愿景通常应是长期的，能反映企业所在领域的江湖地位。
小米的愿景：让每个人都能享受科技的乐趣，和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。
华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。
迪士尼愿景：成为全球的超级娱乐公司。
变革愿景确立后，还需要进一步细化为近 3~5 年的中长期战略目标和下一年度的经营企划，从而为后续的工作指引方向。战略目标梳理是极为困难的工作，对处于复杂行业环境中的企业，未来很难预见。这也正是雷军在金山发挥的最大作用，他利用极强的行业敏锐度和对未来的判断，在一团迷雾中指明了未来的发展方向。接下来便是专业层面的工作。正如时任金山 CEO 的邹涛在一次全体干部会上对雷军说：“其实你回来给我们指明一个方向就行，我们的执行力都是超强的，再说这点儿活儿在这里都存续这么多年了，我们已经干得贼熟，不需要你再当劳模了。 ”
4. 充分沟通
变革工作是复杂的，充满未知和不确定性的，企业如果不能明确地将变革的意图和策略传递给员工，那必将会让变革遇到很多不确定性。在变革工作开始后，与员工之间充分沟通便尤为重要。
变革领导团队也应建立好沟通机制和沟通渠道，不断将变革工作与员工进行充分沟通，常用的沟通渠道和沟通机制。

5. 调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励组织变革大多伴随组织架构的调整，根据战略调整、所处的行业、发展阶段以及竞争对手情况匹配适合当下的组织架构，从而保障战略的实现。组织调整到位后，需紧接着梳理组织的职责，清晰职责后，可为后续的授权、绩效、激励等一系列工作提供基础。
清晰的流程既能保障组织运行效率，又能控制运行风险。流程梳理应逐级展开，一级业务流程主要反映组织的价值产生过程，为保障一级流程的有效运行，组织应依次梳理二级、三级、四级流程。流程梳理过程中，需对标行业最佳实践，找出流程中的痛点问题，并加以解决。