创业心路历程怎么写,创业自营经验怎么写 _生活百科

一个
苏宁的核心竞争力是什么？“它是商店、物流和技术。科技是苏宁智慧零售的护城河。”张表示，“今天我们正在打造零售发展的核心竞争力，我们可以为明天继续稳健运行。”
来源：搜狐智库
张是一位雄心勃勃的企业家。用他自己的话说，他是大象，不是松鼠。
如今，苏宁是中国第二大民营企业，市值超过千亿元。张以950亿元财富位列2018年胡润中国富豪榜第13位。
在用大象和松鼠的比喻时，张还有另一层意思。松鼠眼里的风险在大象眼里算不了什么。松鼠面对海浪会惊慌失措，而大象则不为所动，可以趁着海浪冲个澡。
20世纪90年代初，我国房地产开发热潮带动了空调应用的热潮。张一头扎进了空调行业。当时他手里只有10万元的资金，却面临着南京八大空调商的激烈竞争。
1993年，双方价格战以苏宁获胜而开始和结束。苏宁成为中国最大的空调经销商，张一举成名。
张信奉企业管理的信条，即“适应不断，适应变化” 。1999年，苏宁削减了占50%以上的批发业务，开始了第二次创业。苏宁彻底改造零售商，建立全国连锁。2004年，苏宁在深交所上市，成为与国美并驾齐驱的中国两大家电连锁巨头。
张与苏宁有“第三次创业”，目标是实现苏宁的互联网转型，而智慧零售是这一艰难转型的最后一环。2016年，苏宁扭亏为盈，持续成长至今。
“苏宁已经全面完成转型，”张靳东告诉经济杂志搜狐财经。“未来总是不可预测的。我们必须掌握时代的尖端技术，才能最终服务消费者，赢得市场。”
回顾自己的创业历程，张说，依靠经验和汗水的传统创业时代一去不复返了。今天的成功创业，除了努力之外，更依赖于充足的资本、一流的技术、完善的人才等硬件因素。
苏宁的核心竞争力是什么？“是门店、物流与科技，科技是苏宁智慧零售的护城河。”张近东说，“今天我们在构筑零售发展的核心竞争力，为了明天还能持续、稳健地跑下去。”

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张|
ass="candidate-entity-word" data-gid="517010" qid="6595540979099374862" mention-index="0">中国企业家俱乐部理事、苏宁控股集团董事长
采访对话实录：
01
经济杂志&搜狐财经：1990-1999年，在苏宁交电经营期间，你扮演了什么样的角色？
张近东：1990年12月26日，苏宁创立，当时叫“苏宁交电”，店面不大，差不多200平。苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，和同时代许多企业家一样，我白手起家，一人身兼数职，白天要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。遇到空调大忙的季节，我甚至三天三夜都不睡觉。
在那个普遍“重销售、轻服务”的年代，苏宁开始意识到服务的价值。空调出售时只能算半成品，只有加上配送、安装、后续保养和维修等服务，消费者才能真正享受空调带来的清凉。
所以，自1991年始，苏宁成立了一支专业自营服务队伍，从事空调送货、安装、维修和保养的全系列售后服务。1991年，苏宁决定把服务做成“不吃用户一口饭，不喝用户一口水，不抽用户一根烟，不收用户一分钱”的“四不”标准。到1993年，苏宁在南京的专业服务队伍就达到了300多人，这在当时的业内绝无仅有。
02
经济杂志&搜狐财经：1999年，苏宁电器实现了二次创业，从单一空调经营转向综合家电经营，从区域连锁迈向全国连锁，上市以借用市场资本壮大苏宁……这些经营思路调整的背景是什么？
张近东：1998年，适逢亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。苏宁此时确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略。特别是，我决定放弃当时作为核心业务之一的批发业务，因为坚持批发会激化和供应商的矛盾，反而会失去新的发展机会。但我们内部意见并不完全统一，不少管理人员不愿放弃，我不得不在会议上放出狠话，声明谁再坚持搞批发就开掉谁。
在具体实施路径上，我们面临着两种选择。一种普遍的观点认为，成功的连锁经营应该是由近到远、由易而难的渐进发展过程，就像沃尔玛走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看似风险很高、难度很大的扩张路径，即集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，再向下线市场渗透。结果，苏宁只用了不到5年的时间，便完成了在全国省会城市的布局。
03
经济杂志&搜狐财经：1993年，苏宁公司与八大国营商场之间的一场“空调大战”，结果“以弱胜强”胜出。当时的《扬子晚报》在头条报道，并以《‘联合舰队’与‘小舢板’正面交火》为题，引发了一场关于市场经济规律的大讨论。你认为当时掀起热议的原因是什么，反映了怎样的市场规律？
张近东：1992年的南巡讲话重申了深化改革、加速发展的必要性和重要性，为改革开放注入了一剂强心针，这也让苏宁对创新空调销售模式、寻求更大发展更有信心。
那一年，全国涌起房地产开发热潮，出现了前所未有的空调应用大热潮，家用空调器销量迅速增加，整个空调行业进入快速起步和发展阶段。
在当时南京国有大商场眼中，苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金” 。1993年的一天，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议，同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人邀请我讲话时，八大商场的家电经理同时起身，集体退场。但我还是走上台，发完言，听到下面的掌声，我觉得自己已经赢了。
八大商场的集体退场起到了相反的效果，激怒了在场的一些厂家。当时的三洋领导人决定，即使一台空调卖不出去，也要把空调江苏的代理权授给苏宁。面对当时南京“八大商场”的联合发难，苏宁第一次在中国家电业卖方市场下出现的“价格战”中，凭借平价优势在1993年使空调销售额达到3亿元人民币，一跃成为国内最大的空调经销商。
04
经济杂志&搜狐财经：你认为苏宁成功的原因是什么？
张近东：竞争永远是市场的主旋律。零售行业早已进入白热化竞争阶段，所以，我们从不惧怕竞争，应对竞争的关键在于做好自己。我一直说，苏宁的竞争对手永远是自己。
2000年后，苏宁进入连锁发展的快速拓展期，我们坚持自主发展，同时把大量资金和精力投入到信息系统的升级，以及后台系统、人才培养和物流基地的建设上。2003年，苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，苏宁2005年和IBM、SAP 两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。苏宁开店最快时，全年就新开了460家店面。所以，很多事情只是时间问题。
05
经济杂志&搜狐财经：时代更替，你认为在互联网时代，苏宁要保持龙头地位的核心竞争优势是什么？苏宁O2O模式改革成功的要义有哪些？
张近东：传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，无法满足消费者立体式购物体验的需求。所以，纯电商模式只能是过渡模式。线上和线下渠道不可分割，未来零售业一定是线上线下结合的O2O模式。
2013年，苏宁正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确提出中国零售业未来发展的重点是O2O和开放平台。苏宁要把门店开到消费者的口袋和客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。
转型互联网后，我们用六、七年的时间完成了“+互联网”和“互联网+”两个发展过程。“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到线上去，开展数据化的运营；而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下，通过嫁接、叠加，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。
从互联网转型初期的“沃尔玛+亚马逊”模式，到后来的“一体两翼三云四端”，再到今天的智慧零售，苏宁全面完成转型。
苏宁围绕互联网进行零售再造，主要围绕两方面推进，一是将零售的核心要素，如用户、商品、支付进行全面的数字化再造，另外是对采购、销售和服务等各环节进行智能化升级。
近几年，苏宁通过智慧零售实现了企业的转型升级，这也证明，线上线下并非不能相融，反而会互相带动、互相支撑。
06
【创业心路历程怎么写,创业自营经验怎么写】经济杂志&搜狐财经：你曾提到过，“有些情况是不可复制的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我抓住了这个机会，但是社会发展到今天，市场商品大部分都处于过剩状态，现走我过去的路，就不一定会成功。”你认为在当前背景下，创业者该抓住哪些机会？
张近东：数字经济时代下，传统企业正面临重塑。客观说，技术是当前企业发展的养料，没有技术就没有未来。前几年电子商务高速发展时，传统零售店不好过，现在，当市场竞争的焦点逐步回归线下时，传统零售店依然没有未来。大量传统企业遭遇到发展瓶颈，其门店也在不断退出市场。因为以大数据、人工智能、物联网等为代表的新技术正在成为企业的新标配，一系列的新业态、新物种正对传统业态产生颠覆性的重构。
在资本集聚的大环境下，白手起家已成为过去时。白手起家的创业者值得敬畏，但行业格局已经趋于稳定，凭借经验和汗水打拼的传统创业时代已经一去不复返了。大部分时候，除了努力，创业者还必须具备充足的资金、一流的技术、完善的人才等硬实力。苏宁每一次的转型创业都得益于资金、技术和人才的积淀。
近30年来的两次重大转型，让苏宁领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变” 。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设。面对未来的不确定性，苏宁有一些转型与创新上的心得：
首先，要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。技术归根结底是个工具，行业内核永远是如何更好地服务客户。
第二，转型要有超前规划。我们不是为了创新而创新，而是要把既有资源不断优化和配置，从而实现更高的目标。
第三，在压力面前，需要坚持创业精神。很多企业之所以转型不成功，并非因为它们未看到趋势，而是它们无法承受短期的诱惑和压力，不能用创业的决心去转型。
第四，要注意节奏，谋定而后动。创新太早会成为先烈，太迟则会被时代抛弃。
第五，所有的转型最后都要固化为团队文化，因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的内在驱动力。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。
07
经济杂志&搜狐财经：未来苏宁的规划是什么？
张近东：苏宁已经成长为中国第二大的民营企业，形成了商业、物流、金融、科技、地产、体育、文创、投资多产业协同发展的布局。
深耕零售业近30年，苏宁积累了扎实的零售核心能力：第一，门店。好的门店能给用户带来好的体验。第二，物流。物流连接着供应商和消费者。第三，科技。科技已越来越多地影响到零售业的运营。上述能力是苏宁智慧零售的护城河。
苏宁正以“场景互联网+智能供应链”为核心，通过对传统零售的重塑变革，以更高的效率、更好的体验为用户提供服务。面向未来，开放创新是苏宁永远的基调，苏宁将会持续加大技术投入，聚焦企业国际化发展。

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