阿里|阿里大换将，张勇的底层逻辑：从做事用人，到用人做事( 三 ) 自动驾驶|元戎|fsd

逍遥子是从基层一路走起来的管理者，他是一个一针见血、一眼看到未来很长远而且见底的人，他能看到阿里巴巴真正的问题和风险是什么。
逍遥子的信我反复读了好多遍，从中看到阿里巴巴的两个风险点。
第一，组织问题。
阿里巴巴业务很好，赚钱也赚得很不错，未来的增长点也摆在这个地方。但逍遥子看到的阿里巴巴核心的问题不是业务问题，而是组织问题：是否有下一代或者层出不穷的新的管理者，能够将阿里的每个业务都做好？
阿里巴巴的业务未来10年都没问题，组织才是真正的风险点，所以逍遥子把重心放在了组织上，而且用组织能力最强的戴珊来带领阿里巴巴销售收入百分之八九十的业务。
第二个，敏捷组织。
阿里巴巴是倡导敏捷性的代表，敏捷性不够，不是阿里巴巴不够快，是阿里巴巴认为离理想的快速有距离。
02阿里每次组织变革，都离不开复盘
阿里巴巴做复盘的时候，要做4个复盘，分别是：人才复盘、业务复盘、文化复盘、流程复盘。
1.人才复盘
人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。
做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的。
这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。
比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等。
在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人。
这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。
除了要分配好这9个象限，还要问自己3个问题：
第一个，今年我培养了什么人，我提拔了什么人；
第二个，今年我主动干掉了什么人；
第三个，我为公司未来的业务增长储备了什么样的人才，招聘了什么样的人才。

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2.业务复盘
关于业务盘点，分5个方面：回顾目标、评估结果、总结规律、分析原因和行动计划。
① 回顾目标
回顾目标有两个要素：
第一个要素，我们做这个事情的初心是什么？我们为什么要去做这个事情？
第二个要素，里程碑事件。
什么叫里程碑？
举个例子：今天我在杭州，我假设明天要开车去上海，我总共开过去有300公里，在高速公路上，每个一段距离就会有个指示牌告诉我离上海还有200公里、100公里、50公里、10公里，这就是里程碑。所以，我们在管理过程中也需要给自己设置里程碑，无论是一年的计划还是半年的计划，必须有清晰的里程碑。
那么里程碑大概设置多少个？我建议每半个月有一个小里程碑来做检验，我们的目标是否与我们预期是一样的。当你有了里程碑之后，你就知道我现在是快了还是慢了，节奏就可以调整，这个叫里程碑的计划。
所以，复盘目标的时候，既要有最终目标的达成和初心的理解，又要有过程指标的达成和过程的匹配度。
② 评估结果
a.评估3要素
在回顾完目标之后，第二个要点是评估结果，评估整个过程是否与预期一模一样。在这个过程的背后就有三个要素：