成本预算怎么做如果创业者很有激情

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财务预算是专门反映企业在未来一定时期内的预期财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的一系列预算的总称。本文详细介绍了财务预算的39项原则。
1.预算是企业目标必不可少的控制手段；企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的有效控制；企业预算应该是基于过程控制的系统管理。
2.预算以业务流程及其控制为核心，改变了传统预算的本质。
3.在业务的基础上，更加注重预算的动态性和组织目标的关联性。
4.人，尤其是作为骨干的管理者，是决定企业预算能否顺利执行的关系。
5.资源决定目标，反之亦然。
6.企业面临的机遇有两个边界：绝对性和相对性。绝对性是指任何企业都无法控制的外部环境和系统性风险。相对性是指不同企业由于管理技术的不同和资源配置的优劣而产生的不同经营成果。
7.对于一个企业来说，资源总是有限的。不同企业的区别在于资源的最优组合及其程度。
8.预算是验证和实现组织目标的资源路径。目标本身不合理不可理喻，目标本身无法证明其合理性和可实现性。目标的合理性和可实现性要用实现目标的路径来证明：路径存在，目标存在；路径合理，目标合理。
9.组织的战略规划是预算编制的来源；企业战略规划与预算的正确衔接是业务部门预算编制的基础。
10.避免：设定目标时，闭门造车；目标定下来后，响亮清晰，各行其是。
11、金融机构在预算编制过程中的作用重在组织和平衡，而不是盲目削减预算。
12、企业利益的真正保障是以企业目标的实现和最优投入产出为唯一衡量标准的。这是每个金融专业人士必须从概念上解决的大问题。
13.预算的刚性原则不是机械的。如果能证明市场有产出机会，就要用灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算的不足。
14、组织的目标从一开始，就是一个不断辩证和适应的过程。
在确定阶段：用资源能力调整目标“”
在实施阶段，不需要通过调整资源投入来动态调整目标本身以适应市场。当根据市场机会投入资源时，目标会自动调整。预算注重过程控制，即不仅要过滤输入的必要性，还要关注业务活动实施中的可变因素，并对相关资源配置做出快速反应。
="font-size:15px;">15、目标实施的三个关键要素：资源、路径结构、控制。控制的作用：在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预。

16、目标实施的组织路径：凡事有人做，合适的人做合适的事。

17、目标实施的信息路径：以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。

18、传统预算管理的不解之难：财务部门如何审查并批准预算增加的要求？正解：增加预算的必要性应由业务部门负责审查，业务部门应对调整申请作出证明。

19、花钱比挣钱重要！(投入即“花钱”)

20、企业预算的基础是业务活动，不是会计，不是数据。预算是动态的，不是静止的；是活动，不是文本。

21、预算编制的语言分两类：一是业务语言预算；二是会计语言预算。

22、预算编制：以业务预算反映各分解、支撑目标的业务活动对资源的需求；以会计语言抽象业务预算形成企业预算。

23、预算执行：根据市场对业务活动的影响，动态调整业务活动的资源需求。

24、以变动的市场和业务调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。预算可以变，可以超，应当是绝对的规则。

25、如何判断预算变动的必要性和合理性？答案：按需。业务部门的要求不全是需求；领导的意志不是需求;需求必须进行证明。

26、对资源的预算控制并非简单地就资源而控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字；不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相。不该投入的，一分不投入，该投入的，要督促业务部门投入。

27、预算分两个层次：企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言(抽象、综合反映整个组织的投入)、基于业务需求的无约束语言(解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求)—— 可以消除“企业预算”变成“财务预算”的误区。

28、预算控制不是压制。投入为产出所必需，投入必须有产出。业务结束，预算结束。

29、判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。

30、最好的预算不是投入最小的预算，而是产出达到100%，投入达到预算数的95-98% 。

31、预算控制规则：
（1）全面控制规则。即一切投入必须有预算：无预算，不能花钱，除非调整预算。无“预算外”的说法。
（2）事前控制规则。所有进入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。资源是公司的，不是部门的。部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。由于编制预算阶段与实施预算阶段的环境信息存在差异，编制的预算不能成为资源投入的唯一理由和依据。
（3）重要性控制规则。即分类控制、抓大放小(20/80规则)

32、传统预算终止于编制，从书本和实践，强调的都是如何编制预算，编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求并付诸实施，资源才真正投入并配置。

33、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而下看能否介入业务活动，并对业务的资源投入拥有否决权。预算对业务活动介入的形式：
（1）在业务执行过程上修正编制的预算。
（2）在过程中控制投入产出的效用。
（3）在过程中控制组织的价值目标。

34、预算批准的3项规则：
（1）资源使用者与资源使用批准者相分离；
（2）分权逐级批准;谁使用，谁提出申请；
（3）审批者按规定权限进行审批或审核。

35、预算编制的规则：
（1）目标引导规则;
（2）谁花钱、谁做事、谁编预算;其中的原因：一是责任基础，谁承担责任，谁编制预算;承担什么责任，编制什么预算。二是技术基础，无论是技术、信息还是工作量，业务部门的预算不应当、也不可能由财务机构一手包办、闭门造车。
（3）财务部门的责任：组织、检验和平衡预算编制工作的过程和结果。
（4）逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制。所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具体、与业务直接相关。预算项目的表格固定重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程。——能消除无效预算。

36、企业预算的柔性规则：指适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。

37、预算调整的规则：
（1）调整必然性规则：市场变动是必然的;
（2）预算调整既是数字调整，更是行为调整。重点是行为调整。

38、预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，责任人是CEO 。分管领导负责预算日常控制。违反预算控制不是与财务机构的对立，而是违反公司游戏规则，是对公司权威、利益和意志的挑战。

39、预算编制的起点是企业的目标，预算的约束也源于企业的目标。
【成本预算怎么做如果创业者很有激情】

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