分析华为内控和风险管理华为的创业风险 _生活百科

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摘要：据华为心声社区，任正非在公司监管体系座谈会上发表讲话。他表示，一个组织要有铁的纪律，没有铁的纪律就没有持续发展的力量。并指出，公司不因为腐败而不发展，也不因为发展而宽容腐败。“公司发展得越快，管理覆盖就越不足，暂时的漏洞也会越多。”
任在讲话中提到，公司发展越快，管理覆盖面越小，临时性漏洞越多。因此，我们为内部控制设置了三道防线。
第一道防线，业务主管/流程负责人，是内部控制的第一责任人。
第二道防线，内部控制和风险监管的行业部门，对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，要负责方法论的建设和推广，对各级赋能。
第三道防线，内部审计部门是司法力量，它通过独立评估和事后调查建立起了冷威慑。任在讲话中提到，公司发展越快，管理覆盖面越小，临时性漏洞越多。因此，我们为内部控制设置了三道防线。
任正非讲话原文

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华为建立这个监管团队并不容易。一个组织应该有铁的纪律。没有铁的纪律，就没有可持续发展的动力。华为最大的优点就是团结了17万员工，形成了这种力量。腐败少的公司发展迅速，是因为我们在管理和控制方面的努力。虽然你仍然可以看到公司存在一些问题，但与我们的业务发展和组织规模相比，这些问题相对较少，并且明显呈下降趋势，这是你的功劳。
我个人建议，凡是在子公司内控、内审、审计、CEC、法律事务、信息安全、监管岗位工作的员工，只要在监管岗位工作三年以上，都应该获得一枚刻有“英雄万岁”的奖章。不仅在座的各位，一线监管岗位的员工都比你们辛苦，有好东西不能错过。
公司不因为腐败而不发展也不因为发展而宽容腐败

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公司发展越快，管理覆盖面越小，临时性漏洞越多。因此，我们为内部控制设置了三道防线。
第一道防线，业务主管/流程负责人，是内部控制的第一责任人。要在过程中建立内部控制意识和能力，不仅要符合过程的环节，还要符合过程的实质。这个过程的基本要求是锻炼的质量。实施过程责任制，过程所有者/业务经理要真正承担起内部控制和风险监管的责任，95%的风险要在过程运行中解决。企业高管必须具备两种能力，一是创造价值，二是做好内部控制。
第二道防线，内部控制和风险监管的行业部门，对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，要负责方法论的建设和推广，对各级赋能。审计系统关注事物，是业务主管的助手。业务主管仍然是管理层的负责人。审计系统是为了帮助业务主管成熟地管理自己的业务，发现问题，促进问题的改进，有效地关闭循环。审计和内部控制的作用是在帮助业务完成流程运作的过程中实现监督。内部控制的责任不在检查部门或内部控制部门，必须明确。
第三道防线，内部审计部门是司法力量，它通过独立评估和事后调查建立起了冷威慑。审计抓住了一条缝，深入其中，但暂时忽略了任何大问题，沿着这个小问题找出了风险。一个垂直，一个水平，不规则。不要按大小排队，而是检查你抓到的任何东西，这样就建立了一种冷威慑。冷威慑就是大家都不要做坏事，不敢做坏事。
style="font-size:15px;">现在大事大案建立了机制，培养了队伍，要继续抓好单据的入口管理，不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则，明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工，必须当天或者不迟于第二天，将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传，并给客户开具通知，查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的，接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思，不合适的员工要进入末位淘汰资源池，但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪，弃除虚拟股ESOP或TUP 。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大，可以把一些优秀员工破格提拔起来，开进后勤及一些边缘业务地带，全面实现账实相符，切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础，也是防腐的基础。
第二，人力资源的正向分配，就是干好了多分钱。现在公司的利润很多，都是创造出来的，既然大家能创造出来，为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以，一方面，我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面，用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进，一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序，需要时间，需要过程，所以我们需要这么一支庞大的监督队伍，站在我们的旁边，时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。
第三，加强问责制的实行。在过渡时期，通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户，大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户，并不是反腐减弱了，而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设，让大家愿意沿着正确的规则做事，愿意尽职尽责地做事。
监督岗位更多履行个人负责制要敢于坚持原则，实事求是监督岗位可以实行个人负责制，在事实面前要敢于坚持原则，不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工，尽管领导可能不喜欢，也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设，充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事，你们也可以申诉。我们认为，监督岗位人员的升迁、升降问题，不一定是当地AT说了算，而且应该不是同级AT管，可能由上一级AT或者再上一级的AT管。

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人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓，监管也是产粮食。公司发展得快，可能问题就会多一点，所以要加强监管队伍建设，将干得好的人员职级都升快一些，低职级的员工是管不住高职级干部的。
我们一贯主张，同一职级上，监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资，但是不同意给项目奖，以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是，如果调查下来没有什么问题，方法很好，管理很好，也该奖励。
监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化去年公司的流水是1万亿美金，今年应该是1.5万亿美金左右的流水，每张单据的流水都可能有猫腻，但没有想象的多，这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到2000亿美金的时候，流水可能达到5、6万亿美金，如果这么大的流水还没有出现大问题，从正面来看，内控做出很大贡献。虽然你们看公司的问题很多，但我们看总状况应该还是好的，绝对的纯洁不存在，我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结，内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念，不是终结。如果说还有不足的地方，那么你们首先是要改进方法，进一步提高自身技能，因为目前大家只是抓具体的事，从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人，自己也要成为伟大的人，从成功走向科学化、程序化，才是我们的目标。
第一，内控推行SACA这些制度，慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨，但是还要学习。在金融的内控上，我们引进了英国的专家，后来又在美国、日本建立金融风险控制中心，让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发，“通过一个新法律，必须关掉两个旧法律”，他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点;或每增加一个评审点，要减少两个评审点。这样用三至五年时间，让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂，不是增加审批点，就一定会有好的结果。增加审批点，可能会越搞越复杂，最后的结果是漏洞越多，越容易钻。我们主要是以产粮食为中心，变革成功与否看是不是多产了粮食，稽查成不成功也要看是否多产粮食。
第二，发现问题，我们对前因后果都要分析，而且要对行政主管问责，他们要承担责任。怎么问责?比如代表处出现生命质量事故，将前因后果全分析清楚以后，他们内部要开会、要反思，而且还要问责，对主管处分。如果我们总心疼有些干部，那是不行的。有些人犯了错误，只要在一定期限内改正不再犯，就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的，但是该“杀头”时还得“杀头”，你可以先把他的“头”砍了，半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写，否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度(比如在心声社区上通报)，但是通报内容一定要准确，一定要真凭实据，而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计，一定要想办法升华理解自己，把自己的行为、动作规范化，我们要坚信能做出一套好的体系来。
第三，子公司监督性董事会经过三年运作，已经逐渐走向成熟，所以让你们先慢慢去实践，学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任，对外合规是以产粮食为中心，不能比外部要求还左，保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础，我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食，产粮食不要担负了很多外部的风险，这就是政策与策略。
干部离任要审计，在任也要审计公司培养一个干部很不容易，常务董事会研究处理干部，每次给我汇报时，我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大，华为总体待遇不低，高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事，不值得!对干部的离任和在任审计，其实就是在关怀爱护干部，让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后会更痛苦，国外的牢坐得更不舒服。

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第一，审计调查问题，首先是无罪论定。必须要有证据，没有证据不能随便伤害一个干部;同时要有科学的方法，实事求是的方法，要尊重人权。干部要严格要求自己，尽量不要出这样的问题。当出现问题时，我们想同情也没有用，如果我们都很有情，最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人，不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据，斗争有理、有力、有节，要有节制，不是说斗争就是无情打击，那样不解决问题。
第二，评功摆好不是审计人员的责任，这是最高领导层的责任，“功”和“过”是两回事。
审计本着实事求是的原则，把问题调查清楚，处理问题交给HRC的纪律与监察分委会，查处分开。我们要把功和过分开，如果这个人有功，就宽容了他的过，这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力，既要坚持原则，同时又要有方法。希望审计人员像御史学习，一定要敢于斗争，还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人，对公司很重要。
内控、监管不是阻止速度而是让流程顺畅后速度更快公司很多人仍不重视内控建设，可能是我们过去人力资源评价体系存在问题，只看拿到多少合同;很多人自己不做坏事，就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢?就是让业务主管来训战赋能，知道什么叫监管。我们要努力，不能惰怠，内控、监管不是阻止速度，流程顺畅了，速度更快嘛!你们看，高铁跑得很快，但没有内控能行吗?高铁就是流程内控做得很好，从北京直达深圳的列车，一站都不停，一整夜要经过多少监控点，但并没有阻挠它的速度。
第二，在审结点实行大部门制，一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的，过了时限就自动通过，出了事追究评审点的责任，这样我们才能像高铁一样运行。
监督体系本身是公司很重要的支柱之一，没有这个支柱，华为公司怎么会有明天?而且明天更复杂、更艰难，在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带，让更多新人一代代涌入，公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台，如果公司的生命终结，这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存，维持生存的根本就是不能腐败!
作者：任正非、来源：第一财经网
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