创业打一数字,创业开头难打一个字 _生活百科

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假设你是一个处于十字路口的创业者，你尝试搭建一个平台，觉得是时候把平台推向市场了。但是董事会的风险投资人说你的产品至少需要三个月的研发。除非你能明确提出入市策略并有具体实施方案，他才会建议追加投资。你会听从他的建议吗？如果没有像你这样的公司发展轨迹的实证数据，你无法知道你的公司适合走哪条路。
埃里克赖斯(EricRice)根据自己创办软件公司的经验写了这本书《精益创业》。赖斯在书中告诉读者，与用户一起设计产品比写商业计划更有可能成功。这与SteveBlank和BobDorf在《创业者手册》(创业业主手册)一书中提出的观点类似：每个创业公司的首要任务都是寻求扩张机会，这是一个体验式的学习过程，很难提前制定策略。两本书都建议创业者首先要开发“最不可行的产品”，尽快收集用户反馈。
约书亚甘斯、艾琳斯科特和斯科特斯特恩认为，遵循赖斯、布兰克和麦道夫的建议往往会误入歧途，因为如果没有评估各种选择的战略框架，你的选择就会缺乏客观性。我不同意。
为了解释原因，我想先去回顾一下创业学研究的起源。
创业学研究
20世纪80年代以前，几乎没有人教授创业，商业学者显然对建立公司的过程不感兴趣。他们主要帮助学生进入银行、制造、运输和消费品行业的大公司。然后比尔盖茨和史蒂夫乔布斯诞生了。为了跟随前辈成功的脚步，越来越多的MBA学生坚持学习后来被称为创业的课程。(当时“企业家”一词才刚刚开始普及。)
相关课程主要来源于战略与金融(风险投资是一门新的投资课程)，采用了一种新的教学方法，即为想象中的创业公司撰写商业计划书。很快，这门课程的内容开始标准化，并反映了潜在投资者将使用的标准。大学创造了一个受欢迎的新教学领域，学校之间展开了学术竞争。现在莱斯大学是商业计划年度超级碗比赛的大本营，提供超过300万美元的奖金。
创业的吸引力显而易见。我们都想降低未来事件的风险，这是人之常情。——计划越复杂，潜在的失败成本就越高，我们规避风险的欲望就越强烈。制定战略和行动计划后，创业似乎更容易，也更有把握。此外，通过试错获得成功的道路显然不适合大多数初创企业：虽然引发精益创业运动的软件和技术公司受到了很多关注，但这些公司在所有初创企业中的占比不超过3% 。如果你想开一家卖滑板的加盟店，首先要有一个店面(或者搭建一个数字基础设施来支持线上销售)，还需要设备、库存、销售团队和广告。创建这样的公司当然需要战略和规划。
要是这么简单就好了。
计划的问题
很多商学院教授的企业家精神都是基于一个极其错误的假设，即创建公司时有一个固定的、统一的逻辑可循。这个逻辑可以用文字来概括，只要你跟猫画虎，创业成功的可能性就可以提高。然而，这一假设从未得到证实：尽管商业历史学家描述了许多大公司的早期初创企业，但商业学者从未收集过关于新公司创建过程的纵向数据，也无法详细总结初创企业的共同特征或描述可复制的创业行为。直到最近几年，经济学家才开始收集这样的数据。
创业学者采用案例教学法，针对成功的创业公司，但描述往往令人生疑。创业者一般不写日记，也不实时、按顺序记录创业轨迹，只能靠事后叙述，但这种叙述存在很多证实性偏见等主观方面。此外，失败的初创企业不会留下太多记录，失败的企业家不太可能再次创业成功(与行业传奇不同) 。因此，我们很难总结出可信的经验，创造出一些专家所说的“创业学” 。
长期以来，我们真正掌握的证据则表明，商学院的传统观念疑点颇多。的MBA学生曾在美国铝业、迪士尼、通用电气、IBM、百事可乐、宝洁、梅西百货、美联社、沃尔玛等老牌公司工作和接受培训，但这些公司成立时并没有规划。苹果、思科、脸书、谷歌、耐克、优步和雅虎等年轻的标志性公司并不依赖事先的规划。安东尼金特詹和朱利安拉的研究
nge）及同事的调研都显示，从统计上看，商业计划对初创企业的成败没有任何影响。这也许可以解释，为何只有少数创业计划竞赛获胜者最终走上创业道路。有个学生在三场比赛中赢得12.5万美元，还有免费就读MBA的机会，但他告诉我，他真正有可能开创的业务也就是写写创业计划书。
我也不相信，实体企业（与数字企业相对）手握创业计划后，就能大幅降低风险。甘斯、斯科特和斯特恩指出，伊隆·马斯克创建的特斯拉之所以比沙伊·阿加西的Better Place更成功，是因为特斯拉经过“更审慎，注重循序渐进”的规划。但特斯拉项目是个风险极高的“巨型初创公司”，需要大量资本支持，产品不可能“循序渐进”地接受测试。马斯克一方面要在工程方面投入巨额资金，另一方面还必须搭建复杂的供应链、装配工厂、经销商网络，并通过公私合作确保公司有必要数量的充电桩。为了完成各项工作，马斯克确实需要行动计划。但制定计划对这场巨大的赌注并无实质影响；虽然创业过程可能顺畅些，但并不会提升成功的几率。
没有计划的计划
20世纪90年代和21世纪初的学生所熟知的传统创业计划，现在已经被其他方式取代。但在我看来，新方式的进步也不大。艾伦·格里森（Alan Gleeson）和史蒂夫·布兰克基对商业计划这一名词做了细微改动，即改称之为“模式” 。在《商业模式新生代》一书中，亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·比纽赫建议准创始人，先将自己在想象中创建的公司用“画布”展现出来。他们将这一过程比作绘画，图中各种元素明晰、必要且保持平衡，而在商业世界里，这些元素即基础设施、客户需求、渠道和财务。此外，比尔·奥莱特的《自律型创业》提出24步创业路径。如果读者认真遵循这些步骤，可以提高成功启动的几率。说到底，上述方式都没摆脱制定计划的线性思维模式——你总要先完成一步或几步后，才能继续其他步骤。
甘斯、斯科特和斯特恩倡导的创业战略罗盘也基本如此。三位作者认为，通过系统评估进入市场的四大竞争战略，新公司可从中获益。这四大战略为：保护初创公司知识产权、颠覆竞争对手、利用现有价值链和打造全新价值链。令人遗憾的是，进入所谓的“创业革命时期”30年后，学界提出的建议并没有多大进步。
边做边学
由于缺乏有数据支撑的正规建议，创业家确实只能边做边学——这种做法来自哲学学派的一支——现象学，代表人物是黑格尔、海德格尔和德里达等人。现象学主要针对传统战略分析的基础思想——笛卡尔哲学理念，以及线性商业思考方式。
根据现象学理论，人们通过经历了解世界。他们不分析过往数据，而是自行创造数据。基于自身探索发现，他们开始下一次体验，并在前进过程中逐步理解身边的世界。这也是当今世界上最成功的企业之一苹果采用的方法。苹果在“明日课堂”（ClassroomsofTomorrow）的项目里，使用了边做边学方式，并称之为挑战学习法。创办应用软件公司时，这种不断试错的方式格外有效。
这也是创业家前进过程中，使用的唯一切实可行的做法。预测消费者反应是成功的决定因素之一，但如果没法不断试错，你就很难做出预测，因为专家对流行趋势的预判总是出错。不然你怎么解释很多风投基金都已积攒四五十年的经验，但其投资成功的比率仍然只有1∶7呢？
最终创业家会明白，创业中蕴藏巨大风险，而这些风险只有自己才能掌控。创业家的工作就是在不可知的情况下做出决策。出现新情况（往往是此前决策的结果）时，你根本无法预测眼前的是机会还是风险。创办并管理公司永远都不可能简化为某种战略框架，更不会因为预先制定计划，就畅行无阻。泰德·法恩沃斯（Ted Farnsworth）是一名连续创业家，现任Helios and Matheson总裁，公司旗下有剧院会员折扣服务提供商MoviePass 。法恩沃斯告诉我：“新公司只需做一件事：打造新产品并将其推入市场。然后你只要回答两个有价值的问题：有用户吗？用户愿意付多少钱？作为创业家，我反复思考如何回答这两个问题。”
回想你在本文开头，假设自己是创业家时陷入的困境。迈克尔·莱文（Michael Levin）曾将Titan Steel打造为全球领先的金属交易商。1998年他决定推出 B2B数字交易平台。平台推出前，顶尖风险投资人逼迫他写创业计划。但新公司到了某个节点开始问题不断，莱文认为计划需要调整。他遭到强烈抵制，于是决定全额收购投资人手中股份来拯救公司。他苦笑着总结道：“要创建成功公司，你必须跟客户跳亲密的探戈，不能死守着创业计划不放。”
卡尔·施拉姆|文
卡尔·施拉姆是美国雪城大学创新课程的教授。他也是名活跃的风险投资人，任考夫曼基金会CEO达10年之久。他最新的书名为《烧掉创业计划书：伟大的创业家都这么做》（Burn the Business Plan: What Great Entrepreneurs Really Do，西蒙舒斯特出版社2018年出版）。
刘筱薇 | 译刘铮筝 | 校钮键军|编辑
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