项目进度管理,房地产开发项目可行性研究报告 _生活百科

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第一章总则
第一条为明确项目计划编制、调整和考核的要求，提高项目计划实施的准确性和严肃性，根据集团不同发展阶段的需要，通过考核和激励相结合的方式，提升项目计划管控的效率，对《xxxx地产集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订(修订主要内容见附件2 《2018年进度计划管理办法修订内容概要》)，形成《xxxx地产集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称《办法》。
第二章适用范围
第二条本办法自发布之日起适用于集团国内所有项目的计划管理。
第三章术语和定义
第三条计划分类项目
(1)主项计划:项目是指在整个项目开发过程(从项目立项到结算完成)中，由所有符合B开发模式的主要工作项组成的开发节点计划。主物料计划由以下不同级别的节点计划组成：
1.项目里程碑节点计划:节点计划由项目开发期间的里程碑节点工作项目组成。具体节点见下表1:
节点名称
完成时间要求
完成标准
1、规划设计方案确定
摘牌前25天
规划方案终稿(含总平面图)和展区范围由主席签字确认。
2、土地获取
摘牌日还是获取日
(1)招标、拍卖、挂地项目：签署土地成交确认书；(2)土地出让项目：取得最新土地证；(三)收购、兼并收购、合作设立公司项目：完成工商变更手续，拥有可开发的土地资源；(4)品牌出口项目：签订品牌出口协议，实质性启动项目。
3、开工
展区：摘牌次日
(1)基础施工单位签发的一般工程开工令；(2)桩基施工单位中标通知书；(3)可实施的基础工程施工图；(4)自然基础开挖或桩基工程打桩开始。
4、展示区开放
按集团工期要求执行
区域营销总经理(或项目营销第一负责人)签字确认的凭据。
5、开售
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开盘日/开售日
（1）正式开售；（2）取得商品房预售许可证。
6、竣工验收及备案
交楼联合验收前5天
取得竣工验收备案表原件。
7、交楼联合验收
按集团工期要求执行
（1）交楼联合验收通过；（2）项目、营销及客服完成交楼准备；（3）清洁完成。
2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。
3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期
（一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。
（二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
（四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。
（五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章计划管控原则
第五条节点层级划分原则
（一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控” 。
（二）聚焦B开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。
第六条各类节点的管控层级
节点类型
管控层级
里程碑节点
集团管控，统称关键节点
一级节点
二级节点
区域管控、集团备案督查
三级节点
项目主控、区域监控
专项节点
项目主控、区域或集团专业线条监控
第五章管理职责
第七条主要部门职责
序号
涉及部门
职责
1
运营中心
1、负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划IT系统正常运转。
2、组织主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。
3、根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原则来确定开盘工期，审核并批准项目关键节点（里程碑及一级节点）计划。
4、帮扶区域、项目及时编制主项计划，审核计划的合理性。
5、跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点、一级节点的执行，审核并批准主项计划中关键节点（里程碑节点、一级节点）时间的调整申请。
6、定期对各区域关键节点（里程碑及一级节点）达成情况，进行排名及考核。
2
集团职能中心/区域职能部门
1、配合区域、项目进行项目主项计划及专项计划相关职能项节点的编制及更新。
2、主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。
3
区域运营
管理部
1、统筹区域计划管理各项工作。
2、以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进度计划系统区域相关数据信息。
3、组织区域内各项目里程碑计划、主项计划及专项计划的编制与协同工作。
4、协助集团运营中心每月区域对各项目关键节点（里程碑及一级节点）计划完成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。
5、监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线和节点及时审批，并报集团运营中心备案。
6、按照1212管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内各项目的计划达成情况进行排名。
4
项目管理部
1、负责根据项目计划模板，按期编制项目主项计划（里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划）及专项计划。
2、参与关键节点计划（里程碑计划、一级计划）专题评审会，并作汇报。
3、按照计划系统规定，如实、准确、及时填报（主项计划节点）成果。
4、负责项目主项计划及专项计划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保项目总体计划的实现。
第六章计划工期
第八条新项目开放/开盘工期的确定
（一）适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区）。
（二）三四五线城市项目
1、计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：
（1）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行—4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转；
（2）集团投资决策意见表上承诺的工期；
（3）集团营销供货需求计划确定的工期；
（4）不能超出集团开放/开盘基准工期所约定时间周期(详见《新项目开放及开盘基准工期管理办法（2014版）的通知》，集团字【2014】262号）。
（三）一二线城市项目
1、计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下采用一事一议方法）:
（1）集团投资决策意见表上承诺的工期；
（2）集团营销供货需求计划确定的工期；
（3）同行先进工期；
（4）经集团审批通过的开放/开盘基准工期（一事一议原则）。
2、一二线城市项目基准工期体系待集团开发经验成熟后再制定专项标准执行。
（四）项目开放/开盘工期起算点
按以下三个原则的最早时间确定：
1、土地获取时间；
2、我司自有资金已实质投入超过3000万（含）的时间；
3、项目实质性开工时间。
如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。
（五）计划开盘工期下达
1、集团运营中心将根据上述开盘工期确定的原则，明确项目计划开盘底线时间，于项目土地获取后2天内下发至相关区域项目，并以此作为里程碑计划及年终绩效考核依据。
2、区域项目须加快提前做好各项前置工作（如规划设计确定、招投标等），确保在底线时间内开盘。
第九条总工期的确定
（一）总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间（不包含集团规定的停工期）。
（二）集团统一制定了项目针对不同产品类型的开发基准工期，项目须按此标准确定不同产品类型的总工期（见附件4《项目开发基准工期表》）。
第七章计划编制
第十条里程碑计划的编制原则及要求
（一）批次划分
1、除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。
2、项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。
3、项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。
4、区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。
（二）工期匹配
1、项目里程碑计划须严格按计划工期确定的原则（见第六章）编制。
2、里程碑计划中各节点完成时间必须满足集团规定的完成时间标准要求。
（三）新项目里程碑计划编制要求
1、一旦项目摘牌时间后，正式进入项目里程碑计划的确定阶段。
2、项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前10天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。
3、集团运营中心审核区域上报的项目里程碑计划后，报集团总裁审批。
4、区域项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后10天内，一二线城市项目为摘牌后25天内）完成里程碑计划的最终确定及上线工作（以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志）；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定或集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接呈报集团总裁审批，下发至区域项目执行。
5、对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：
（1）对该项目的年度绩效进行扣减（以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准）；
（2）定期在集团高管会上进行通报批评。
第十一条主项计划模板
（一）集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制。
（二）主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。
（三）主项计划模板已经固化在“B集团计划管控系统”中。
第十二条主项计划的编制
（一）主项计划的分类
根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：
1、定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。
2、审定版主项计划：即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。
（二）编制要求：
1、主项计划的编制和审批在“B集团计划管控系统”上进行。
2、在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划来对项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。
（三）定案版主项计划编制
1、定案版主项计划的审批权、监控权由区域主导、区域总审批，同时报抄送集团运营中心备案，集团将对定案版主项计划的执行情况进行督查。
2、要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案项目），由区域运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司必须基于定案版主项计划进行协同工作。
3、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
4、对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/部门、子公司无法及时协同的情况，造成的工期延误等责任，由区域项目自行承责。
5、定案版主项计划审批流程：①项目第一负责人（项目前期跟进人）；②区域运营负责人；③区域总裁；④抄送集团运营中心分部总监备案。
（四）审定版主项计划编制
1、项目第一负责人必须（摘牌前15天）组织各部门启动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并行），并（摘牌前10天）报区域运营管理部审核。
2、区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5天）后上报集团运营中心。
3、审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与集团总裁签批的里程碑计划中的时间一致；审定版主项计划中涉及的一级节点时间必须满足集团规定的时间要求（具体见附件3《项目关键节点计划表》）。
4、项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后10天内，一二线城市项目为摘牌后25天内）完成审定版主项计划的上线审批执行。若审定版主项计划未能上线审批执行或计划不符合集团相关要求，集团运营中心有权视情况根据上述要求直接编制该项目的主项计划，并直接下发执行，以此作为计划执行与考核的依据。
5、区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执行。
6、对于未按期完成审定版主项计划上线的项目，集团将对该项目的年度绩效进行扣减（以集团发布的区域、项目年度绩效考核方案为准）。
7、审批流程为：①项目第一负责人；②区域运营负责人；③区域总裁；④运营中心分部运营总监；⑤运营中心负责人。
第十三条主项计划编制的逻辑关系图（见下图1）。

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第十四条项目专项计划编制
（一）专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部门）主导。
（二）项目第一负责人可组织相关部门以项目主项计划要求为依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。
（三）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。
（四）各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。
第八章计划的执行与考核
第十五条计划的执行与考核
（一）计划的严肃性
1、项目主项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心/部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。
2、涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集团、区域的承诺，必须严格遵守。
3、涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间约定是项目部的协同需求，职能中心（部门）和子公司必须无条件协同执行。
（二）计划执行与考核
1、各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管理制度，按照“1212”管理法开展进度计划检查、考核和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集团运营中心备案。
2、项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员参加的例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。
3、集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对项目工作大力支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应的工作资源。
4、集团运营中心主责对项目关键节点计划（里程碑和一级）进行管控并考核：
（1）每月初汇总各区域所属项目上月计划完成情况，对项目计划节点的达成结果进行分析与排名，在集团高管会进行排名及通报。
（2）为加强开盘至交楼阶段管控，严抓“土建移交装修作业面”和“现代家居施工场地移交”两大关键节点：①一方面，通过不定期飞行交叉检查进行督查帮扶，协助区域、项目或相关部门进行计划纠偏，对于两大工作面移交节点完成成果虚假上报情况，一旦查出，除按“第十六条”执行集团例行处罚外，按2万元/批次予以额外处罚（项目总占60%，区域运营负责人占20%，区域总裁占20%）；②另一方面，每月将逾期情况情况在集团高管会上进行通报。
第十六条工作项完成成果上报审批
（一）对于主项计划中各节点工作项的完成成果，必须由相关主责部门（按照进度计划体系权责表）在该工作项到期完成日当天或提前上报至集团计划管理信息系统上并完成终审，到期当日未完成终审的，视为未完成，计划管理信息系统将按照统一考核规则进行提前预警、延期预警、扣分或处罚。
（二）对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情况，将仍视该工作项未完成，信息系统将按照考核规则进行扣分。
（三）项目须于每月最后三天内将各在建苑区的形象进度按要求上传“B集团计划管控系统”，逾期上传或未上传的，集团将即时通告批评，并视情况对项目的年度绩效进行扣减。
（四）各区域项目/主责部门要对上报完成成果的真实性、及时性和准确性负责；对于瞒报、虚报、形式主义的情况，一经发现，集团将对其坚决严惩：
1、经核实属瞒报、虚报、形式主义等情况，当月月度考核成绩归零处理，并在集团高管会上对相关主责人/部门进行通报批评。
2、经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达2次及以上的，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责人在集团高管会上给予通报，对项目直接责任人建议免职处理。
第十七条黄灯、红灯警告的处理
（一）绿灯：对于按时或提前在计划管理信息系统审批通过的工作项，系统将对该工作项进行绿灯标示，说明该工作项执行情况正常。
（二）黄灯和红灯警告：一旦某工作项出现延迟，如果延迟时间在3天及以内，系统将对该工作项进行黄灯警告；如果延迟时间超过3天，系统对该工作项由黄灯警告转为红灯警告。
（三）对黄灯或红灯警告的处理：
按时完成延误1天以内 ●延误3天以内
1、一旦出现里程碑节点的黄灯或红灯警告，由区域总裁牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点的尽快完成。
2、一旦出现一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及项目第一负责人牵头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点的尽快完成。
3、当出现二、三级节点的黄灯或红灯警告，由项目第一负责人牵头组织各方资源（必要情况下可寻求区域的资源支持）确保延误节点的尽快完成。
4、对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项出现黄灯或红灯警告的情况，也可参照以上模式进行纠偏。
第九章计划调整
第十八条计划调整的原则
（一）主项计划各类节点调整的周期及审批流程
节点类型
调整原则
调整审批流程
（与编制时审批路径一致）
里程碑节点
1、开售节点：以每季度为周期,依据每季度集团供货需求计划评审会确定的供货时间同步调整。
2、交楼联合验收节点：原则上不予调整。如因特殊情况需要进行调整的，以每半年为周期调整一次。
3、其他里程碑节点：视开售或交楼联合验收节点调整情况进行相应匹配性调整。
4、新项目首次开售后一个月内可对里程碑计划进行重新梳理调整。
审核路径与里程碑计划审批一致，由集团总裁终审。
一级节点
原则上只能与里程碑节点同步调整。
审核路径与审定版主项计划审批一致，由集团副总裁（主管运营）终审。
二、三级节点
区域可根据区域内各项目情况，每月回顾，按照区域制度规定每季度调整一次。
审核路径：项目第一负责人—区域运营负责人—区域总裁。
（二）开售调整
1、基本延续2015年供货需求计划评审机制，由区域营销总牵头、区域总裁主导，区域运营负责人、各项目总经理及项目营销负责人共同参与，做好季度动态供货需求计划；区域在上一年度11月份完成下一年度全年供货需求计划提报（如2015年11月份完成2016年全年供货需求计划提报）；之后以季度为周期进行动态调整，每次只调整下一季度的供货时间，当月的供货时间不予调整（即3月份更新和新增第二季度的供货需求计划，6月份更新和新增第三季度的供货需求计划，9月份更新和新增第四季度的供货需求计划）。
2、请各区域于2016年3月、6月、9月的2号前分别按照《XX区域第*季度货量供需计划》（见附件5）编制下一季度的供货需求计划，并于当月5号下午17:00时前完成区域总裁BIP审批（《XX区域第*季度货量供需计划》作为审批附件），按既定流程（区域营销总—区域运营负责人—区域总裁—营销中心—运营中心总经理）提交至集团。
3、区域总裁对区域项目的供需合理性及可行性承担责任；运营运营管理部须协同项目、区域各职能部门，对供需合理性严格把关。
4、集团将对各区域提交的供货需求计划的合理性及可行性进行专业评审。
5、对于项目、营销在供货时间上无法达成一致的苑区/批次，由集团召开专题会议，共同明确供货时间（必要情况下与区域召开电话/视频沟通会）。
6、最终确定的各苑区/批次的供货需求时间点将纳入里程碑计划考核，集团运营中心将监督区域项目按时供货。
（三）注意事项
1、每季度的供货需求计划提报须结合项目的整体开发计划综合考虑，尽量保证项目供货需求批次的稳定性，避免因小批量的销售而导致大批量的交楼情况发生；也尽量保持营销对每批次货量需求时间的稳定性，避免营销需求时间的频繁变动。
2、区域项目在申请里程碑计划调整申请时，务必针对项目的财务资金情况、供货计划、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素进行全面的综合分析，在保证区域销售业绩及确认收入目标完成的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和把控，并给出综合意见上报集团审批。
3、如果区域内不能保证年度业绩指标的完成，即使区域审核通过，原则上集团亦不同意区域项目的调整申请。
4、各节点的调整原则上必须满足上一级节点的时间要求，如一级节点时间的调整必须满足里程碑节点时间要求；二、三级节点时间的调整必须满足里程碑节点及一级节点时间要求。
5、各区域运营管理部按照以上注意事项做好把关审核工作。
第十章计划考核
第十九条计划考核的规则
（一）集团每月对区域进行考核排名；对供货及交楼节点奖罚。
（二）集团计划管控系统已统一规定考核节点，并按节点重要性对节点进行赋值。
（三）侧重于部门间协同节点的考核，形成捆绑考核机制，以促进项目主项计划的达成。
第二十条计划考核的主体、对象、触发点、范围、权重分值
（一）考核主体
集团主导考核：里程碑节点和一级节点；
区域主导考核：二级节点、三级节点和专项计划节点；
集团计划管控系统将根据各节点完成成果终审人的审批结果自动计算考核得分。
（二）考核对象
集团层面将计划考核的对象聚焦在责任单位，即各区域、项目、职能中心/部门及子公司。各区域项目、职能中心/部门、子公司可自行将考核责任落实到其内部具体的工作岗位。
（三）考核触发点
1、对区域项目的考核触发点：一旦项目摘牌获取或收购获取，集团运营中心将于当月启动对该项目的主项计划考核（无需等审定版主项计划审批通过）。
2、对职能中心/部门、子公司的考核触发点：一旦定案版主项计划正式上线，即启动职能中心/部门、子公司对该项目协同的考核。
（四）考核范围
1、不同版本主项计划节点纳入集团考核范围的界定见下表：
主项计划类别
纳入集团考核的范围
区域/项目
职能中心/部门、子公司
定案版主项计划
考核所有里程碑及一级节点（仅对成功摘牌项目追溯考核）
考核其中的所有主责节点（含里程碑节点：规划方案确定）
审定版主项计划
考核其所有里程碑及一级节点
考核其所有主责节点
说明：（1）追溯考核是指项目摘牌当月，集团将定案版主项计划中涉及区域项目主责的里程碑及一级节点考核结果纳入当月考核成绩中；（2）主责节点是指某主体承担主要责任的工作项。
2、落入考核期内的集团半年度/年度经营分析会等重要场合上集团领导指示等重点工作项也要纳入集团考核范围。
（五）各层级节点权重分值（见下表）
序号
节点类别
标准分值
考核管控层级
1
里程碑：规划设计方案确定、展示区开放、交楼联合验收
15分/节点
集团主导考核
里程碑：开工、竣工验收备案
5分/节点
里程碑：土地获取、开售
不赋分
2
一级节点、重点工作项
5分/节点
3
二级节点
2分/节点
区域（职能中心/部门）主导考核、集团督查
4
三级节点
1分/节点
第二十一条项目计划考核要素
（一）里程碑计划调整折减系数
1、以集团签发的项目第一版里程碑计划为基础，对于因非市场原因调后交楼联合验收里程碑节点时间的项目批次，在计划考核时，根据调后月数对其每月月度考核成绩进行折减。
2、里程碑计划调整折减系数的确定：
（1）交楼节点每调后一次，选取对应的里程碑计划调整折减系数（例如：某高层洋房批次因非市场原因导致进度滞后，调后交楼2个月，则对应的里程碑计划调整折减系数为0.9），详见下表：
序号
产品类型
里程碑计划调整折减系数
△T＇=0
△T＇=1
△T＇=2
△T＇=3
△T＇=4
△T＇≥5
1
别墅/多层/小高层/高层
1
0.95
0.9
0.85
0.75
0.6
注：△T＇=每次因非市场原因调后交楼节点的月数（不含春节1个月假期及冬季停工期），按四舍五入计。
（2）当项目批次的原计划交楼工期短于基准工期，因非市场原因申请调后计划时，里程碑计划调整折减系数由运营中心评估确定。
3、里程碑计划调整折减系数有条件豁免
（1）豁免时间点：每年6月30日和12月30日；
（2）豁免条件：对里程碑计划调整折减系数小于1.0的项目批次，当其最新里程碑计划调整折减系数参与考核的时间（不含冬歇停工期）≥180天时，可给予0.1的系数豁免，直至豁免至1.0为止。
第二十二条节点的考核计分
（一）节点计分
采取给予或扣罚节点权重分值的方式来进行计算，如某考核节点的具体计分规则见下表：
节点标准分值
绿灯
（分值）
黄灯（分值）
红灯（分值）
延误1天
延误2天
延误3天
A
A
Aⅹ80%
Aⅹ50%
Aⅹ10%
0
（二）节点逾期考核
若上月节点逾期至本月仍未完成的，该节点得分按零分纳入本月考核；若上月节点逾期至本月完成的，该节点不再纳入本月考核。
第二十三条计划考核的计算办法
（一）考核指标计算
1、批次计划完成率
批次计划完成率=（∑批次各节点实际得分/ ∑批次各节点标准分值）×里程碑计划调整折减系数
注：集团针对区域只考核关键节点（里程碑及一级节点）。
2、项目计划完成率
项目计划完成率=（∑项目内各批次计划完成率×该批次对应建筑面积）/ ∑项目内各批次对应建筑面积
3、区域计划完成率
区域计划完成率=（∑区域内各批次计划完成率×该批次对应建筑面积）/∑区域内各批次对应建筑面积
4、职能部门/子公司计划完成率
职能部门/子公司计划完成率=∑涉及各项目节点得分/∑涉及各项目节点标准分值。
第二十四条计划完成率计算的其他相关规定
（一）若存在合同交楼逾期情况以及瞒报、虚假上报、形式主义的行为，项目月度考核成绩归零处理。考核处罚的解除：在该考核节点完成的次月解除处罚。
（二）所有计划工期超出基准工期的公建项目（如酒店、写字楼、超市、学校等）不再参与当期项目计划考核；但在基准工期以内（含）的公建项目，按正常情况参与考核。
第二十五条排名
（一）区域排名：根据各区域的计划完成率进行排名。
（二）职能部门/子公司计划完成率：
1、各职能部门/子公司的计划完成率暂不进行横向排名。
2、暂公布各自计划完成率变动情况，待时机成熟后再设定各职能部门/子公司计划完成率达标的门槛值。
（三）排名公布：每月高管会上进行通报。
第二十六条计划的奖罚
（一）奖罚原则
1、结果导向，奖罚并举。
2、仅针对落入当月的供货（预售证获取）、交楼联合验收的完成情况进行奖罚。
（二）奖罚对象：区域、项目
（三）供货（预售证获取）
1、考核标准：
（1）激励原则：只罚不奖。
（2）完成标准：以里程碑计划为依据，在计划开售时点前（不含开售当天）按时按量获取商品房预售许可证。
（3）特殊豁免：对于市场原因延期开售并推迟获取预售证的（由集团营销中心判定），处罚可予以豁免。
2、处罚办法
（1）项目当月存在逾期供货的，对于未取证的部分按0.2元/㎡进行即时处罚；之后逾期每增加一个月则按0.1元/㎡在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须处罚）。
（2）逾期导致处罚的面积以里程碑计划面积为准（不含地下室）。
（四）交楼联合验收
1、考核标准：
（1）激励原则：奖罚并举，若存在上年流入逾期且当年已调整交楼时间的批次，则该部分批次不享受奖励，但若再逾期则须处罚。
（2）完成标准：
①以里程碑计划为依据，按期按量通过集团交楼联合验收。
2、激励办法
（1）奖励：项目当月按期交楼联合验收完成率为100%，按0.5元/㎡奖励；若存在提前跨半年度/年度完成的、且较基准工期提前的：提前1个月内按0.8元/㎡奖励，1-3个月内按1.0元/㎡奖励，3个月（含）以上则按1.5元/㎡奖励，工期提前量须扣除制度规定的停工期（春节假期及冬季停工期）。
（2）处罚：项目当月存在逾期交楼联合验收的，按0.2元/㎡进行处罚；之后逾期每增加一个月则按0.1元/㎡在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须处罚）。
（3）奖罚追溯：为确保集团半年度/年度确认收入实现，对于已按期完成交楼联合验收，存在因项目自身原因不寄发收楼信而导致无法实现确认收入的，集团将核定并追溯项目责任（扣回已发放奖金并按交楼逾期进行处罚），但若集团主动要求（经集团营销、财务确认）不寄发收楼信的，可予以豁免。
（4）奖励的面积以竣工验收备案表的面积为准（不含地下室）；逾期导致处罚的面积以里程碑计划面积为准（不含地下室）。
（五）分配原则及奖罚计算规定
1、分配原则
（1）项目总经理或项目第一负责人奖罚金额不低于总奖罚额的50%；
（2）区域总裁不参与奖罚；
（3）奖罚金额由区域运营管理部负责分配并报区域总裁确认后执行，并须报集团运营中心备案。
2、奖罚计算规定
（1）公建项目不参与供货及交楼联合验收节点奖罚；
（2）所有奖励金额为每月即时奖励（次月发放上一月奖金），且为税前金额；所有涉及的天数按自然天数计。
第十一章附则
第二十七条本办法由运营中心负责解释，运营中心将根据集团领导指示、集团各职能中心意见、区域项目计划执行和考核情况适时组织调整和修订。
第二十八条集团运营中心将组织每一年度对本办法进行修订。
【项目进度管理,房地产开发项目可行性研究报告】