项目相关者项目利益相关者的类型包括 _生活百科

干系人分析
对项目利益相关者进行分析和分类，有针对性地规划和管理其核心需求和期望，使利益相关者更好地参与项目并对项目产生积极影响，从而更好地确保项目目标的成功实现
干系人分析的目的是什么呢？
作为项目经理，你需要通过积极的利益相关者管理，尽可能地把对立力量转化为支持力量，同时发掘和调动中间力量。这样，项目会越来越省力

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要做到这一点，你需要深刻了解项目的现状以及各利益相关方对项目的期望和要求，因地制宜采取相应的策略，这样你才能有的放矢
如果按照项目的权力和利益相关程度划分利益相关者，可以将项目利益相关者分为李和

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高利益 - 高权力
《项目管理知识体系指南》称为项目发起人，即项目发起人。项目发起人将定义组织对项目的要求，为项目提供财务支持，并提供人员。一般来说，项目发起人自然会成为你的强力支持者，你需要专注于管理
事实上，了解赞助商的真实需求对项目的成功非常重要。有很多项目经理只知道保质保量完成项目最重要，却从来不去问发起人这个项目到底想要什么
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你要知道，发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，所以，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的，为你精心准备了一个问题列表，你可以找发起人好好聊一聊这些问题

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为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在项目进行的过程中做好实时同步。比如，可以是每周用邮件同步项目的进展及风险问题、建立核心微信群实时交流、每个月至少进行一次深入面谈等。或者，你们只是简单地达成约定：在你需要支持的时候，随时发起，当日问题当日解决，这也是可以的

“低利益 - 高权力”代表：职能经理

在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，他们所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控力很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响

要想让干系人的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知，只有真正地理解了对方的逻辑，才有可能进一步对其施加影响

根据对项目的认知态度，可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类，进行差异化管理。

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反对者（红色部分）：反对者是最难处理的一类，管理这类人的重点在于建立信任，化解敌意。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他们保持中立，以免对其他成员造成负面影响
支持者（绿色部分）：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，也会给整个项目组带来最大的收益
中立者（灰色部分）：对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管

如果你想对这类干系人有进一步的了解，再分享一个问题列表，你要重点关注一下我标为红色的部分

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“高利益 - 低权力”代表：项目组成员
这是与项目结果直接相关、但对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。可以借助三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求

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这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程，找出那些没有做到位的地方，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望，会成为你在团队中促发改变的有力抓手，帮助你找准突破点，集中发力。

管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难

“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员

通常会把一些复杂度低而且非核心的工作，转交给外围支持人员，比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，你可以花最小的力气对他们进行监督。比如，你可以跟他们提前约定好，每天或者每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了

总结

【项目相关者项目利益相关者的类型包括】四象限的干系人分析法，就相当于一个指导原则，可以帮助你明确地管理每一类人的预期。不管你的项目是否已经在进行中，我都建议你对典型的干系人进行分类和访谈，深入地了解干系人的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期），从而制定出合理的干系人沟通管理计划（包括频率、方式、内容）

项目相关者 项目利益相关者的类型包括

项目相关者项目利益相关者的类型包括