打造战略落地“三部曲”，让企业更上一步( 二 ) 企业在生命周期的不同阶段面

以企业的不同发展阶段为例，需设计差异化的激励模式。当企业处于创业期时，为了加强高管的凝聚力，激发创业精神，通常采用事业激励，合伙人团队需真金白银出资进行入股，同时为了对核心人才进行绑定以及吸引外部优秀人才，可通过股票期权等方式进行愿景激励。而对于快速发展期的企业，激励模式就会有所差异，在这一阶段，目标增速快、实现难度大，为了激发团队潜能，可采用里程碑专项激励，业绩达标，即期奖励。
除此之外，还需要基于不同类别人员的价值产出方式设计相匹配的激励模式。针对岗位弹性较小的员工，更多的采用岗位绩效工资制，注重日常绩效表现；针对与公司业绩直接挂钩的经营单元/管理者，除了日常绩效外，还需要加大年终奖金的比例，奖励实际价值贡献；而针对需要将个人与公司利益长期绑定的合伙人，为了实现价值共创、收益贡献，往往采用超额利润分享、股权激励等方式。

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为了更好地诠释战略落地“三部曲”在实际管理情境中的应用，请看下面这个案例：
A公司为某电商巨头，在互联网的春风下，随着市场的快速增长企业规模不断扩大，从而在细分行业占据着绝对的优势地位。但随着互联网红利将尽，以及市场上由于严重的产品同质化导致的价格战日益加剧， A公司进入了平台期，增长态势逐渐疲软，亟需通过管理升级、组织模式优化实现降本增效，开拓新的增量空间。
01战略澄清与解码
在这样的背景下， A公司首先通过战略澄清也解码明确了战略方向和目标，即以渠道为王转向以用户为中心，坚持产品多元化的核心策略，通过不同的产品组合满足在不同场景、不同渠道、不同客户的多样需求。同时，在确保传统业务优势的基础上，积极开拓新市场，打造新零售，实现线上和线下的有效衔接。
02组织重构
为了确保以上战略目标的实现， A公司进行了组织重构，改变了原来以价值链流程为核心的职能制组织模式，打造以客户需求为核心的敏捷前端——产品小组，它们能真正有效地感知、捕获、响应和满足客户的个性化需求，从而更加快速地应对市场变化，抢占商机，充分释放前端活力。
产品小组核心由三个角色构成，产品经理基于市场需求进行产品设计并制定销售策略，采购专员负责以最优化的成本进行产品采购，研发专员则负责技术环节，确保产品的实现。这些小组被充分授权，同时权责利统一，独立核算，它们在公司整体的战略规划下，产品小组有各自的目标，负责产品上新、定价以及库存管理，相应地对其进行收入、利润、库存周转率等指标的考核。
03激励组合设计
基于不同类别人员的价值定位，设计差异化的激励方式。
针对产品小组，激励核心是与其自身的实际贡献产出进行强关联，按其产生的经营利润进行阶梯式提奖，超额目标完成越多，提奖比例越高，奖金额度也越高，牵引其勇于挑战目标。产品小组独立核算经营利润，经营利润的核算口径原则上为扣除与销售直接相关的成本，包括采购成本、平台佣金、推广营销费用、物流快递费用、仓储费用等。
针对中后台人员，激励核心是与公司整体业绩完成情况相关联，同时跟自身绩效指标完成情况进行挂钩，通过利益捆绑牵引中后台人员在完成本职工作的基础上，赋能小组，加强前后端、跨部门和部门内部协作，提升运营效率。