OLED|对话阿里钉钉总裁叶军：再造钉钉( 三 ) 红米手机|红米k40|芯片|it芯片

我对自己也有自信，因为这个行业我也是了解的。最早钉钉这个部门就是信息平台的一部分。所以在过往的六七年发展过程中，信息平台做了很多给钉钉、阿里集团的功能和产品，都被简化之后放在钉钉上。有一个自信在里面，我相对来说还是比较懂的。
吴杨盈荟：接手钉钉后，有什么困难是你没预料到的？
叶军：挑战很大。毕竟是两千人的团队，中间还经历了团队的调整，所以整个过程挑战会非常大。所以我接手钉钉全盘的这半年多时间，我们本质上是统一思想的过程，最后要把新策略建立，把组织力统一到新方向上。
吴杨盈荟：怎么解决这两个统一的问题？
叶军：战略方向变了，资源配置，拿到的结果，要怎么打，跟以前都不一样了，都要重新讲一遍，否则大家不接受。
我是一层层地讲的，先是我的直接下属，核心总监级以上的，所有的管理者，再到全员。
吴杨盈荟：现在达成共识了吗？
叶军：我觉得现在是基本上百分之八九十的共识，策略的传导比较到位，已经形成了整个组织的作战体系和我们的指挥系统。
吴杨盈荟：这个过程中，你跟逍遥子、行癫沟通多吗？他们怎么看钉钉的变化？
叶军：我大概每两周向行癫汇报一次，我们在不断的反馈汇报过程中，建立了共识。
跟逍遥子，印象比较深的是有一次，聊到我们的策略：钉钉要规模，到底对不对？
今天的规模是不是以前的规模？事实上这奠定了我们整个策略的基础，我们要的是高质量的增长。换句话说，我们要从原来单一的规模指标，变成价值指标。这是很大的策略性变化，达成一致后，我们的目标变了。
吴杨盈荟：你们的目标变成了什么？
叶军：原来要规模，指标是什么？是用户量，纯用户量。
现在我们增加了别的指标：第一个当然不变的，是规模。其次是我们的时长。你在钉钉上花了多少时间，这证明了你的价值。除了时长之外我们还有一个指标，大企业的使用深度，使用几个以上的业务系统或软件，以前看月活用户数，现在还要看月活软件数，这些都是价值指标。
老逍有一个观点说，我要的用户是organic ，就是自然回访。不是你花钱买来的流量，打广告让用户点进来，而是用户有需求自然想到了这个网站，主动打开。我们要的用户是高质量的用户，而且是有时长的，有价值深度的。
基于这样的策略和目标，我们做了很多创新。
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关于“云钉一体”与钉钉的开放
吴杨盈荟：怎么理解阿里提出的“云钉一体”战略？
叶军：阿里的产业互联网有两把枪，一个是阿里云，一个是钉钉，所以我们讲“云钉一体” 。
“云钉一体”共同构成了企业数字化转型的基础设施。阿里云有点像发电厂，提供丰富电力，就是算力。钉钉像什么？像丰富电器，每个财务系统就是冰箱， HR系统就是微波炉。有电有电器， “云钉一体”的产业互联网价值就很明显。
钉钉在做电器的过程中，我们自己不生产电器，我们是成为一个电器的基础设施，尽快地帮你安装部署电器。
吴杨盈荟：“云钉一体”落地至今有一年多时间，这个战略带来了什么新变化？
叶军：“云钉一体”带来的第一个变化，是钉钉和云的大客户协同。
第二个变化，是钉钉从软件转变成平台。
原来钉钉就是一个软件，你做得好的我都做，你做得不好的我也不想做。现在我们发现，这不符合这个阶段的钉钉。因为钉钉这么大的规模，如果这么做，意味着只有一小部分人满意，很大一部分人会离开我们。