黑客|一文了解增长黑客( 二 )

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此外，对于工具型的产品，“Aha moment”需要场景化落地。
以腾讯问卷为例，在用研方面，它可以为用研同学提供样本库、问卷管理、丰富的统计视图和交叉分析、以及回收数据下载或同步到腾讯文档。显然，这就是问卷的 “Aha moment” 路径。
但这个路径显然无法在教育、报名、政府/企业信息收集等场景下复现。那么，就要通过上述手段，更高效地找到这些场景下的“Aha moment”。
五、准备：获得支持/组建团队/找准方向1. 获取高层支持1）增长团队需要跨职能/部门沟通，这必然需要更高层对增长团队的支持进行表态。
2）增长试验需要资源，并要求高频且连续的，这时候除了资源上的支持。在试验的必要性被证明为前提，更需要高层的授权以及对试验失败的容忍。
3）高层协助处理组织内部的敏感问题和可能出现的摩擦
增长团队需要获取足够的资源进行快速试验，必然会与其他团队的资源相冲突。
例如，团队人员不足，导致增长团队成员要兼顾产品的功能迭代。但两三个月下来，产品的功能迭代挤压了增长团队成员的所有开发时间。这个问题使增长团队徒有其名，具体增长工作几乎没有落实。
要解决这个问题，显然就需要相关职能团队的上级负责人在资源协调方面给予支持。除此之外，也需要进行第一次增长团队会议，就排期、试验节奏和目标明确共识，保障后续增长试验的持续推进。

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2. 组建增长团队公司发展初期成立独立增长团队的阻力是最小的，因为这时公司架构还没有成型，资源归属和汇报制度还没有正式确立下来。
要保证试验顺利、快速推进，增长团队不可避免地需要跨职能沟通，这时候，团队里面必然需要多个角色，如：团队负责人、产品经理、工程师、数据分析师、设计师甚至营销专员等等。
需要注意的是：
1）这里描述的是角色，一个团队成员有可能同时担任多个角色，尤其在项目和增长团队的初期。
2）负责人要能够准确把控增长目标；管理试验进度。但不限定负责人的专业背景，他可以是产品经理，可以是数据分析师甚至工程师等等。
3）营销专员可以是仅在增长工作的某个阶段才存在于团队内的，短期目标达成后即离开，有时候他可能是产品经理兼任；有时候可能是外部顾问；有时候可能是团队负责人。关键在于，从营销的角度，可能给增长工作带来更多有价值的建议。
4）要激励所有团队成员毫无保留的提出关于增长试验的想法，其意义不但在于广泛收集创意，更在于保持团队活力，确保增长试验不至于停滞
5）团队成员间的信息高度同步，工作内容高度协调。其目的在于支撑试验快速、连续地进行。

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3. 确定增长杠杆前面我们已经介绍了如何找到了产品的 “Aha moment”。但要想稳定复现“Aha moment”，就需要更多的工作：
1）找到用户对产品核心价值的体验最直接相关的行为——这就涉及到前面提到的，用户体验到 “Aha moment” 的操作路径了。
2）收集并整合数据资源——但用户反馈同样重要。
3）确定北极星指标，指标随着团队发展可能变化，甚至存在一个核心指标下，不同团队进一步负责不同的更细节的北极星指标。
4）确定核心指标和增长等式——所有与增长相关的关键因素都在这个等式中有所体现，而这些因素相加共同驱动公司的增长。