华为非洲招标为什么惨败？华为如何做好销售的“最后一公里”？( 二 ) 变革组织架构的目的是为了更

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现在代表处的三个角色，看似都尽了力，实际上还是围绕自己的一亩三分地打转。
借此机会，华为就去深入研究怎么解决这个问题。如何梳理组织的职能、分工配合，才能更好地满足客户的整网需求的问题。一年之后，这个客户代表处就夺取了另一个整网项目的竞标胜利。
2.真正的“铁三角” ，怎么建立？
【华为非洲招标为什么惨败？华为如何做好销售的“最后一公里”？】好，回到我们的问题，之所以有了组织架构，问题还是解决不了，原因就在于“组织”其实意味着分工，而分工就必然会导致不同岗位的员工，只盯着自己的任务，而无法看清业务的全景。换句话说，工作目标发生了塌缩，从服务客户，变为了完成自己的任务。
那怎么办？
刚才说到的案例中，找到根子上的原因以后，华为开始对北非代表处的基层三人组进行优化。 2006年底，代表处任命饶晓波、王锷、王海清组成客户系统部的核心管理团队，饶晓波统一负责客户关系，王锷统一负责交付，王海清负责产品与解决方案。还是这三个角色，但是华为要把他们打造为“铁三角” 。
该怎么打造？
首先，虽然他们三个还是有各自的分工，但是华为将客户服务、产品、交付，紧密融合为同一个目标。换句话说，有一项工作没做好，三个人的绩效都不达标。
其次，在以前，交付的事情就是交付经理去，售后服务的事情就是服务经理去，但是现在，不管任务性质如何，三个人都要在场。甚至，三个人在工作中也要一起办公，反正在海外也是住宿舍，那么三个人也要住在一起。
三个人的工作被重新分工。以前的分工是从自己出发的，现在的分工则是从用户出发，也就是从“我要做什么”转移到“我能帮客户做什么”上。

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具体说，就是客户经理大部分时间是主心骨，负责把握客户关系的火候，到什么时候该做什么动作，如何在关键时刻发现机会点；识别关键机会点后，产品经理负责设计出满足客户价值的解决方案；快要到交付了，就由交付经理发挥关键作用。
不仅如此，针对客户的领导层，针对客户的每一层组织，华为都明确提出了“铁三角”的运作模式。
最后，三个人要共享荣誉。在以前，签约肯定是客户经理的事情，现在，签约仪式也会邀请交付经理、产品经理。
用当时华为员工的话说，那叫“大家一起打粮食的那种滋味，真让人欣慰”！不仅如此，在公司的表彰会上，也不再是奖励个人，而是奖励优秀的“铁三角”团队。
这样的制度推行，给华为的基层销售工作带来了切实地改变。
首先，在三个人不齐整的时候，另外两个人，甚至是一个人，也能把三个人的工作做好，因为大家通过融合，逐渐了解了对方领域的知识和技能；
其次，面对客户的时候不再七嘴八舌、各执一词，而是有了统一的回复；
再次，由于大家要参与一个项目的全流程，所以他们代表的不仅仅是客户关系、解决方案或者交付这三个工作，而是代表客户诉求和价值的成长。换句话说，他们的眼里就有了客户，而不仅仅是自己的工作。

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3.铁三角，是一种组织价值观
“铁三角”运行成功后，首先是在北非地区各代表处和关键客户群进行了推广。之后，华为又把这种运作模式在全球进行推广。