华为非洲招标为什么惨败？华为如何做好销售的“最后一公里”？变革组织架构的目的是为了更

变革组织架构的目的是为了更好地服务客户。可问题是，有了科学、精密、可精细化运作的架构，是不是就能解决所有问题呢？
还不是。在实践中，华为发现，组织架构解决不了“最后一公里”的问题。服务客户，归根到底还是要靠人，要靠每一个和客户打交道的员工。
那华为在营销的“最后一公里”上都会遇到什么问题呢？它又是如何解决这一问题的呢？
1.非洲招标为什么惨败？
先来看一个案例。 2006年，华为在非洲某国家的一个全网采购项目中，就因为自己的采购方案跟客户需求的匹配度不好，而惨败给了竞争对手。
这次失败，促使公司反思一件事：基层的销售人员到底面对什么困难？现有的流程为什么不能帮他们解决问题？
我们具体来看下。 2006年6月，该国电信准备投资建设一张移动通信网络，华为是两家参与竞标的主要供应商之一。华为准备非常充分，技术当时也比较先进，人力资源投入也大。
当时有些代表处仅有一两名员工。而该国的这个项目，前后有七八个人参加，已经算很多了。然而大家辛辛苦苦干了两个月，结果却是没有拿下订单。
我们知道，电信设备销售技术性很强，营销项目的运行会涉及不同业务单元协作，还得防范多种意外情况发生，这就要求组建专业化的项目团队。
所以，从1993年开始，华为的基层销售就逐渐演化出了三种角色的分工：负责技术交流的产品经理、负责客户关系的客户经理、负责售后服务的服务经理。
这种分工背后的指导思想叫“做厚用户界面” ，也就是客户服务要专人做专事，不同事务的沟通界面，应该由不同的人负责。产品、客户关系和售后各司其职，就能解决销售有效性的问题。

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道理很好，那问题到底出在哪？
代表处的同事在失败后不停地追问：“我们为什么会输？”反思会上，大家想起来一个细节。当地客户召集网络分析会，七八个人都到了，每个人都向客户解释各自领域的问题，客户的CTO非常不高兴，说：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，而是一张可运营的电信网。 ”
对于这句话，在场的所有人都没在意。后来，竞争对手的方案包含了太阳能，以及小功率的柴油机发电，而华为的方案还是用大功率的柴油机发电。差异点就在于，华为的大功率机器更先进，但没考虑客户的运营成本。那对于这件事，客户经理本来知道这个消息，却没有及时告诉产品经理。
问题来了：为什么会出现这样的沟通失误？以前怎么没有出过这样的问题？
这是因为早期小股部队作战时，团队运行比较顺畅。随着业务越做越大，部门多了，管理各成一摊，这才造成了沟通不畅。同样是在2006年，另一个项目上就有客户对代表处表达了失望，说华为“只会说不会做” ，各个部门给出的回复经常不一样。
好，看起来问题出在沟通上。那我们要追问一句，这就是问题的根本么？
表面上的沟通不畅，背后其实隐藏着更深层次的问题。当时华为的一线员工，客户经理不懂交付，交付不懂客户，产品不懂市场。换句话说，就算他想沟通，由于不了解同事的具体工作，他也不知道该告诉什么。
这个问题在海外市场尤其严重。因为海外的电信运营商有些不像国内运营商那么强大。在国内，你华为的服务差一些，人家客户自己就补上了。但是在海外就没有这样的好事了。所谓“全套的电信运营解决方案” ，说穿了就是你华为要在各个方面对服务到位。