美国卡脖子|华为轮值董事长:华为生存没问题，美国卡脖子涉及的是成本等问题( 五 ) 郭平|华为公司

问:我来自财经账务管理部。业内都知道华为拥有中国乃至世界上最先进最科学的财经体系，请问财经在公司发展中扮演一个怎样的角色?同时从个人而言，自己如果希望在财经部门里面获得更好的发展，需要提升哪方面的能力品质，抓住哪方面的机会?
郭平:“业务为主导、会计为监督”，已经解释清楚业务和财务的一些关系。对于个人来说，华为公司是鼓励业务人员了解一些财务知识，也要求财务人员要掌握业务知识。作为财务人员进入到华为，我推荐你先去做项目财务工作，了解产品、了解项目、了解端到端的项目运作。如果做好了项目财务，可以去做项目预算。做了项目预算，以后可以做项目计划，做项目计划的时候，就可以是项目经理了。做过项目经理以后，就可以做CFO了。
【美国卡脖子|华为轮值董事长:华为生存没问题，美国卡脖子涉及的是成本等问题】问:我是运营商BG中国区的客户经理。我想请问您，艰苦奋斗应该经常加班吗?新员工应该怎样正确地实现力出一孔?
郭平:加不加班是手段，最终还是看有没有能力完成你的绩效。对华为员工的终极评价是责任结果导向。必须得承认每个人解决困难的能力有差异，有人可能3小时就干完了，有人可能要6小时。华为鼓励大家有效地工作，也鼓励有更多的技术手段和装备。作为个人，要以责任结果导向作为能不能胜任工作的基础。如果你能够很好地胜任现有的工作，也会获得个人发展的机会。我想给新员工的忠告是千万珍惜给你的机会。人是在不断获取机会的过程中成长的，甚至也是在机会中解决问题以后，最大程度地增长了自己的本事，这种本事也是你在华为公司获取更好机会的基础。
问:我来自运营商BG全球技术服务部，以后会去海外，我想问郭总华为公司如何保证海内外一线分配机制的合理性和公平性，它的反馈机制和监督机制是如何保障的?
郭平:这两年来海外的同事非常辛苦。这种辛苦首先是疫情肆虐被隔离的辛苦。有些人在租住的园区里被长期隔离，几乎所有海外中方员工把家属送回了国内，我对海外同事这两年的付出表示特别的尊敬。确实，疫情和受打压的政治环境给海外的同事造成了非常大的压力。华为公司在海外除了各种补助、福利安排以外，在奖金上面也有明显的倾斜性政策。我们也注意到有些国家中方减员太多导致工作量很大，特别是技术服务人员。已有政策关怀，希望能解决这些问题。
今年去海外的人非常踊跃。在海外几年后，公司也有回流保障机制，希望去的人不要患得患失，而应想着在海外怎么建功立业，怎么挣更多的钱，怎么获得更多的机会。
问:我是CBG消费者管培生。刚才听您谈到手机业务应该继续保持存在，我理解保持存在和过去几年的飞速发展，是一个不同的概念。现在我们业务规模受到压制，CBG手机部门的同事在人员规模和职业发展上会不会受到一些限制?在这个特殊时期选择加入华为手机业务的新同事有什么机遇?
郭平:手机业务会继续保持存在，华为手机有很多自己独特的技术。原有手机业务的一些同事也可能会充实到其他终端的新赛道上去发展，也会有新员工充实到手机部门。期待中国造芯问题彻底解决的那天早日到来。在这之前，还会努力保持存在。我们会努力保有和发展我们的技术，有能力做出有竞争力的手机。
问:我来自供应链管理部门，我想请问供应链管理在华为的职业发展方向是怎么样的，如何更好地为我所在的团队创造价值和尽快适应团队?
郭平:美国对华为卡脖子，造成很大影响的是供应链。供应链从后队变成了前队，成了奋战在公司发展生存的第一线。比如说在当前形势下，全球供应该怎么保障?货物能送得到，且可管理，不被人卡脖子，有非常多的事情是可以做的。原来华为的供应商选择，是选全球最好的供应商。现在要培养和发展那些今天技术能力还不那么强，有机会共同成长的合作伙伴。以前是谁做得最好，我用谁的，现在有些可能没得选了，谁有这个冠军相，就拿出我的能力去帮助他成长，发展别人就是发展自己。我也很感动，疫情期间，供应链的同事做了非常多的事情。去年意大利疫情最严重的时候，我们的同事要从欧洲供应中心把货送到意大利南部，要穿过米兰附近疫情最严重的疫区。司机都不走了。我们供应链的同事创造性地建立了一个线路，从我们的欧供中心匈牙利货运到斯洛文尼亚的港口，用轮船送到意大利南部地区的港口，再从意大利南部港口把货送到客户手上。解决供应问题，这些是在正常环境下不可能发生的事，但是被我们碰到了。我们有很多问题要大家发挥聪明才智，也祝愿你在岗位上做好。