特性|SaaS创业路线图（120）：中国SaaS公司的互联网特性

编辑导语：SaaS公司是互联网公司还是软件公司？这一问题也许没有定论。伴随着互联网的快速发展，SaaS企业无疑具有一定的互联网特性。本篇文章里，作者从产品、市场、服务等角度对SaaS企业区别于传统软件公司的互联网特性做了解读，一起来看一下。

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前一阵我被问到：SaaS公司是软件公司、还是互联网公司。
我后来想了想——认为自己是软件公司的，就是软件公司；认为自己是互联网公司的就是互联网公司。
—— 思路决定出路。
今天我们就聊聊，在中国，SaaS公司有哪些区别于传统OP（On-Premises）软件公司的互联网特性？
从产品到市场、销售、实施、服务的价值链条，咱们倒着看。
一、服务：持续性“SaaS的本质是续费”。大家看看，淘宝、微信、百度……哪家典型的to C互联网产品是只做一次性收割的生意的？
SaaS更互联网化，我们看重续费，因此必须提供可持续的服务。
因此除了被动服务的热线客服，我们还在组织里放置了重要的“客户成功”部门，帮助客户用透产品。
客户成功岗位的KPI中，下面这项是最关键的：
金额续费率 = （实续金额 + 增购金额） ÷ 应续金额
所以CSM（客户成功经理）也会努力通过1v1的服务不断地获取增购机会。
二、实施：各展其长的生态写完上一篇“（119）实施困局与化解之道”后，我又与几位国内顶尖SaaS公司的实施管理者交流。讨论下来，除了我提出的在“上游”销售及需求环节做好控制，大家在每个步骤上也提出了更具体和精妙的设计。
例如，定制需求客户与标准客户的交付体系建设分开、引入行业专家先做咨询（引导正确的需求）、售前顾问在赢单后要完成交付阶段的业务蓝图设计……都是非常赞的落地实践
但我总感觉，我们的交付方式还是传统了，这和以前做项目交付没有本质差别。一个个服务大客户，也许能做高业绩，肯定也是有价值的；但没有成为互联网公司的机会。
有没有可能产品更轻一些？第一次实施的功能更少一些？（底线是上线的业务能闭环）
有没有可能逐渐建立生态，把部门行业或区域的售前咨询、销售、实施交给合作伙伴去完成？我们SaaS公司只提供标准SaaS/PaaS产品？
这是不是更互联网化的思路？
我在这个小群里举了个例子：

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后来，也听说有个头部SaaS公司已经尝试，通过行业专家能收到前期咨询费。这个很赞。
但我还是更喜欢“自己做专业产品，然后请生态伙伴来完成售前和交付”这样更互联网生态的思路。
这里面的关键是机制不同：我们SaaS公司里，无论如何售前与实施岗位是分离的；而在这些做咨询+实施的小企业里，老板/合伙人是每个项目的核心。他们长期服务一批企业，更懂每个客户、更重视每个客户的交付成败。
还是那句话，一个有效的机制胜过一万遍日常管理。
三、销售：连环刀法SaaS的销售与OP软件公司也是有很多区别的。毕竟OP是一锤子买卖，而SaaS更看重将来能否续费。最近我也在和一家非常重视服务的SaaS公司聊，是否要在销售团队的KPI中加入客户使用活跃度标准？
【特性|SaaS创业路线图（120）：中国SaaS公司的互联网特性】这对很多OP软件公司来说是匪夷所思的吧？
但SaaS公司真的看重这个：销售代表有没有选对客户？有没有引导对需求？有没有正确销售？

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（上图来自：《SaaS创业路线图 (80）全员参与才有客户成功》）第二，SaaS公司的销售路径可以是这样：