为了走在前面 ， 任正非在一篇《华为的红旗到底能打多久》中 ， 第一次明确提出了“狼文化”：狼有3大特性：1.敏锐的嗅觉；2.不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；3.群体奋斗 。
但这个“狼性” ， 绝非残忍和反人性 ， 而是一种高度敏感、放眼未来的战略视野 ， 是奋斗精神、群体合作的凝聚力 。
于是 ， 土狼以100:1的兵力 ， 蚕食狮子的边缘市场 ， 在复杂的利益关系中穿梭 ， 用面对挫折屡败屡战的执着和忍耐 ， 向狮子证明：自己是一个凶猛而难缠的对手 。
最终土狼逐渐进化成狮子 。
而任正非担心 ， 华为成为狮子后 ， 组织的“狼性” ， 奋斗精神消失了 。 而成功与繁荣的背后 ， 充满了各种陷阱 。
于是 ， 任正非在华为鼎盛的时期 ， 写下了《华为的冬天》：
巨人的崩溃 ， 往往只是一瞬间 。 诺基亚就是 ， 在最鼎盛的时候倒下的 。
十年来我天天思考的都是失败 ， 对成功视而不见 ， 也没有什么荣誉感、自豪感 ， 而是危机感 。 也许是这样才存活了十年 。
我们大家要一起来想 ， 怎样才能活下去 ， 也许才能存活得久一些 。 失败这一天是一定会到来 ， 大家要准备迎接 ， 这是我从不动摇的看法 ， 这是历史规律 。
任正非深知 ， 最安逸的时刻 ， 往往也会埋藏下未知的隐患 。
为了能够“活下去” ， 任正非想象出无数种华为可能被打败的场景 ， 这就是—蓝军战略 。
任正非对蓝军战略的解释是：“蓝军就是要想尽办法来否定红军” 。
蓝军可以虚拟各种对抗性声音 ， 模拟各种虚拟对抗声音 ， 模拟各种可能发生的信号 ， 通过自我批判、警告语模拟……这样 ， 才能使华为保持很高的“冬天”意识 。
因为华为 ， 不能在舒服中死去 。
所以 ， 华为的人 ， 从来不要面子 ， 不讲究舒适 ， 也不畏惧失败 。 在中东、在非洲 ， 在世界各地 ， 他们背着床垫、毯子 ， 甚至在战争中冒着危险 ， 只为第一时间抢修通信 。
这才在外资巨头围猎下 ， 用一代人的拼搏 ， 奋斗出一个春天 。
五、人才管理 ， 才是真管理
很多企业只有一头头狮 ， 就是老板 。 大家都鼓励老板 ， 等到老板“干不动”了 ， 企业就关门了 。
而在华为 ， 任正非不管产品 ， 不管销售 ， 甚至不管战略 ， 但是他管思想 。 任正非在华为有两个权力：一个是思想解释权 ， 一个是否决权 。
一家企业的思想权就是对思想的最终解释权 ， 思想（解释）权才是公司最大的权力 。
那么 ， 谁去做公司战略？
很多公司是老板关在办公室里做战略 ， 怎么可能会了解一线的情况 。 而在华为 ， 是600个最贴近战场的作战单元的一把手做战略 ， 然后汇聚形成公司的战略 ， 最后再打下去 。
其次 ， 看一家企业是否优秀 ， 就看它能不能将高管团队发动起来 ， 很多公司不是发动高管 ， 而是让他们互相制约 。
华为有19万人 ， 人才济济 。 但任正非从来不承认华为的成功是人才的成功 ， 他认为华为的成功是人才管理的成功 。
人才的成功和人才管理的成功有本质的区别 。
牛人的特点是都不服 ， 不服就成立一个个山头 ， 再把自己的小兄弟拉过来 ， 成立了无数帮派 ， 之后便一发不可收拾 。
华为也挖了很多牛人 ， 但牛人不重要 ， 对牛人的管理才重要——人才能归顺你 ， 为你所用才重要 。
六、华为管理体系的基点
原点从三个方面来看：
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