森达属于什么档次的鞋 森达皮鞋怎么样


关于企业是专业化好,还是多元化好这个问题,这些年有不少人都认为多元化会分散资源,专业化会提升能力,也有很多人能找出一些例子说明多元化企业是怎么失败的 。对此,我一直抱以怀疑的态度,因为我的理解是,无论一元还是多元,或者像从前的万科,一元都不是,只有半元,这些都不是企业的目的,企业的目的是要生存,要成长 。那么对于中国特定的行业环境来说,专业化能不能生存?我们调查了很多中国大企业,得出一个结论,叫做“跳出瓶颈的成功,原地不动的失败” 。
我们的结论说明,在一些行业里,不是坚守主业的成功,而是跳出主业发展的成功,反而苦苦支撑的企业,最后只剩下一点点自我陶醉的自尊了 。
为什么这么说?是由于我们中国的产业环境,和一些成熟国家有明显差别 。举个例子来解释,我们把过去20年来中国20多个主要产业的平均利润率水平做了统计,发现这些产业的利润差别极大,其中比较高的电信行业利润率达到30%以上,而像零售、建筑、纺织这些行业,利润率只有5%-7%,高利润行业和低利润行业的差距高达4到5倍,这个数据是非常惊人的,也是中国独有的现象 。
这就带来一个问题,那就是对于那些一直处于低利润区的行业的企业来说,应该采用什么样的战略才能成功呢?有人引用战略教科书说,要专业化经营,要固守主业建立竞争力 。这样对不对呢?我想还是利用两个企业的例子来说明,这两个企业分别是在知名服装企业雅戈尔和皮鞋企业森达 。

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先说雅戈尔,这家企业本来是宁波市一个街道的服装加工店,文革结束时用来安置返城知青的 。从1982年开始,就由董事长李如成先生开始负责经营,一直到现在,有三十多年的历史了 。我们知道的雅戈尔,第一反应是它的服装很好,衬衣很不错 。确实如此,从我本人的经验来看,雅戈尔的服装可以代表中国的最好水平,这也是为什么在一些年份里,北美地区每卖出三件衬衣,就有一件来自于雅戈尔的工厂 。
不过,今天的雅戈尔,已经不只是一家服装企业,它首先是宁波市最大的房地产开发企业,同时,它还是资本市场上活跃的金融投资企业,形成了三大主业,共同支撑起公司的规模 。
一家服装企业为什么不专心去做品牌,去做好服装,为什么要去搞房子和股权?明显属于不务正业,这是很多外部人士的感觉,也是这个原因 。2007年底,美国知名的财经杂志《商业周刊》发表一个封面文章,公开点名“雅戈尔不务正业”,对此雅戈尔公司一直都保持沉默没有回应 。不过,李如成董事长在几年后非正式的场合,解释了他对此的分析,他指出当时雅戈尔有130多亿的净资产,这130亿中的那几亿,是通过30年服装挣来的;这130亿中的那30亿,是通过10多年搞房地产挣来的;这130亿中那100亿,是通过近几年发展金融投资挣来的 。如果我们看到了这个数据,再给雅戈尔多元化经营的战略做个判断,它做对了吗?
雅戈尔告诉我们的战略,就是所谓跳出瓶颈 。就像前面所说的,既然服装这样的行业,在中国生来就是低利润区的行业,那么在这样行业里的企业,必须能够跳出行业看行业,通过新的业务来平衡收益,才能获得企业生存发展所必须的资本和现金流,才可能活下去,才可能用时间换取品牌成长的价值空间 。否则,理想很美好,但是你如果活不到黎明,一切都是空谈 。
为了更好的说明,我们把雅戈尔的数据和另一家知名鞋帽类企业江苏森达进行个比较,其实这两家企业在2002年的时候,收入差不多,都只有不到50亿,到2005年,都先后超过了100亿的收入规模,雅戈尔开始发展房地产业务,森达依然专注于制鞋 。到了2006年,面临瓶颈的森达不得不被香港百丽集团收购,独立的公司不再存在 。不过,雅戈尔仍然一路向上,到2015年末收入规模已近600亿,成为中国服装企业持久能力最强的集团之一 。
所以,我总结,中国大企业成败的一个逻辑是,“跳出瓶颈的成功,原地不动的失败” 。这个瓶颈,就是行业固有的限制,如果每个企业要把自己先天定义成某个行业的,那就永远没法跳出来 。
我们只能在行业环境的变化中,不断的适应和演化自身的业务,才能获得持久的成长 。朋友们,你能跳出来吗?
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