研发|如何打造最强＂商品力＂，赋能品牌持续创新？( 二 ) 列表|老用户|绘画展|权重|算法

所以京东PLM平台建设的核心需求主要分为四点，不少品牌可能也会涉及到这些共性问题：
第一是怎么提升产品的上市速度，怎么知道哪些产品更下沉。
第二是在资源的利用上，需要多少个设计师、采购、买手才是最佳的配置？
第三是成本。两个品牌商卖同样的东西，为什么一个售价能做到这么低，毛利这么高，往往源自其内部信息的高效流转和供应链协同。
品牌的初创阶段，会依托于1~2个OEM，越发展到后面可能需要协调越来越多的供应商，这时候问题就会产生：怎么保持和优化上架时间、怎么管理供应商的绩效指标等等。
第四是商品质量。在做品牌的时候，要带给消费者的是什么。有时候你会发现吃便当或甜品的感觉和上个月的不一样，研发到销售的过程中发生了什么？是不是品牌质量出现了问题，还是和供应链间后续的跟进有问题。
以上是我们遇到的一些共性痛点。产品的研发管理是需要从整个前端思考产品理念、产品的包装、技术、秘诀到场景的不同维度去找到爆款，以及如何打造可持续的爆款。
所以有些品牌在做单品、大品时，就需要有产品矩阵。
在做某个产品的研发时可以比对矩阵，让产品的标签落地，再通过技术手段把这些数据呈现、标签化管理，从而让各个部门快速找到产品资料，也能更好地复盘。
我们和许多PLM用户都认为产品设计开发离不开对多种问题的理解和考量：为什么要做这个产品；这个产品带来的是什么样的消费者；消费者画像怎样落到产品的设计元素。
然后再根据这个消费者需求通过设计元素得到根本满足而产品上线之后，研发人员也需要分析这个产品系列的市场绩效，再产生出迭代产品。
举个例子，在做新产品系列的时候，可以把一个关键标签进行结构性剖析，如面料是采用麻、棉还是新材料；再考虑是在什么场景去卖，例如是在夏季产品、还是运动系列亦或是睡眠家居产品，这些都能成为新产品的元素。
把这些元素分解到开发逻辑、设计逻辑，再去验证哪一个才是能实现可持续开发爆品的能力。
当然有时候不是一定要找出元素，可能它已经成为爆品，那时就要考虑怎样让它成为消费者的“刚需”。

再分享一个案例，是来自一家新兴的内衣品牌。他们创始团队觉得自身对消费者的把握还是比较准确的，所以给了很大的空间，但问题是管理团队怎么把这个经验传递给每个部门领导，不断进行沟通是比较痛苦的。
同时，产品从设计到最后的落地的过程中，往往落地后的反馈才是关键。复盘也是某个商品在优化的过程，思考有哪些模式是可再用的，哪些爆点可以持续地去辐射，有哪些新材料是市场能接受的？
经验告诉我们，服装行业的品类会涉及到很多波段，在哪个季节、哪个波段怎么做好营销，怎么快速地进行迭代、复盘从而赢得消费者。Centric都有自己的方法论。
比如有些品牌推出的品类不多，但SKU特别多，所以希望通过PLM实现最大的目标就是降SKU，提高研发精准度，然后品牌方通产采用几个策略：
第一个策略是推出一款专门打竞争对手的。
第二个策略叫护城河策略，是专门给VIP忠诚粉丝使用的，因为她们的切换成本比较高。
第三个策略是与KOL，博主合作，保证这个品牌在市场可以更长久。
Centric也服务一些食品品牌，发现在中国打造一个食品的爆品不是难事，比如螺蛳粉、脏脏包、奶茶，一推出就是网红产品。

但爆红也会带来供应链的问题。例如到底哪些机器、哪些厂最适合， AB test中哪些出发点可能会影响到最后的口味等等，都会成为关键问题。