阿里云|阿里巴巴CTO独家自述：CTO就是要给CEO扫清障碍和风险( 四 ) 低功耗|创投|天使轮融资|电池

很难说一个CTO是万能的，CTO一定有强项和短板。比如我自己，我的定位是一个工程师，工程能力是我相对比较强的一项能力，组织是我的弱项。在这个过程中，一个核心班子里需要非常好的配合，具备不同的领导力，给不同的人戴上不同的帽子。
CTO的职责
1.建立商业与技术的“共振”连接
CTO在一个公司中到底扮演什么角色和职责?
我觉得第一个非常基础的职责，是要建立起商业和技术连接。前面讲到商业和技术是共同进化的，而共同进化的过程中两者要发生很好的共振连接。为了实现社会价值、客户价值，企业要判断需要怎样的核心能力？这个判断不是一个纯粹技术判断，也不是纯业务判断，而是一个公司核心班子共同的判断。
这个过程中，CEO和CTO怎么对话就变得非常关键了，能不能说一样的语言？CTO要和CEO问清楚几个框架性的问题:一是我们公司服务谁，要把客户定义的非常清楚；二是我们为这些客户创造什么样的核心价值、差异化价值；三是我们的商业模式，用什么样的商业模式实现核心价值；四是为了实现这样的商业模式，我们需要什么样的能力、走过什么路径、构建什么样的组织。把这些问题理解清楚之后，技术就能理解业务要干什么了。
我在阿里巴巴接到任何一个新业务，都一定要对它进行新的理解，后续可能还会有多的问题、更深入的理解，但这是我做的第一件事情，这是CTO的职责。
2.一张图、一场仗、一颗心，愿景牵引前行
很多时候，牵引团队往前是非常有挑战的事情，小团队还可以靠关系。大团队里大部分人你都不能认识，怎么还能“一张图、一场仗、一颗心”?这时候就需要有领导力了。
我分享几个例子，比较有挑战，也有很多不一样的方法。
第一个例子，我在团队里建立领导力的方式，是跟团队一起定义非常清晰的目标。2013年经过一番犹豫之后，我决定接受负责蚂蚁整个技术团队的任命。当时我遇到的最大的挑战就是和团队之间的信任——本来大家都是平级，突然我要成为这个部门的总负责人。当时大家给我的反馈是，觉得鲁肃做技术可以，但不懂业务技术。
我觉得信任是要靠跟大家一起把事情做成，甚至没有必要让大家建立起对领导者的认同，就看大家能不能相信共同的目标，并把目标实现。2013年，我跟团队共识了“1234”目标:
1.公司从互联网平台向数字普惠金融平台转型，我们的技术架构怎么去支撑？需要重新定义支撑数字普惠金融新的平台。做平台架构这件事情，至少是我的本行，大家认同。
2.蚂蚁哪些核心技术是我们今年必须要突破的？当时定了两个核心点:一是OceanBase在这一年能落地；二是我们要把蚂蚁的平台建在云上。
3.我们能不能在这一年大促的时候实现3万笔/秒的支付？大家知道从2010年开始，每年会有一次大考：大促能扛多高的峰值。前两年，蚂蚁都是非常吃力的去扛。甚至2012年对团队来说是个很大的耻辱——大促前50分钟系统被冲垮了，50分钟后才恢复。2013年大家都想一雪前耻：2012年时峰值是每秒3000笔，已经是性能极限了。我们定一个10倍的目标实现3万笔/秒！
4.因为我们的服务不仅仅是支付，还开始提供金融服务，稳定性必须像银行一样，甚至比银行更稳定。我们定下可运行目标4个9(99.99%)，之前3个9都很吃力。
这四个目标，大家非常认同，虽然都很有挑战。年底的时候，经过大家的努力，四个目标里实现了三个半：完成了平台的转型，余额宝、花呗业务都起来了；OceanBase在蚂蚁系统里落地了；做到4个9；但我们没有做到3万笔/秒，只做到1.5万笔/秒，是5倍的提升。之后大家开始建立起对我的信任。