|下篇：技术 Leader 的思考方式( 二 )

目标一定是要用来完成的
Leader 都是要背负绩效压力的，所以天然就会有一个误区认为每一个目标都必须一丝不苟去完成。但一个低价值的 100%完成的目标与一个高价值的 90%完成的目标，未必一定是 100%完成就能拿高绩效，关键还是要看对组织的价值贡献。
所以 Leader 还是要辩证看这个问题，在设定目标时目标要具备很强的牵引性才行，是让需要团队去跳一跳的才能够达成的，让团队有斗志；自己在完成目标时也要带着团队努力往前冲，朝着高目标去想一切办法拿结果，但也要随时观察团队状态，不能为了达成目标不择手段或者把团队干废了。
路径执行时被惯性带着走
在细化目标的执行路径时，我们一般都会得到比较细致的 ACTION ，甚至会有专人来管理和跟踪这些 ACTION 。但比较容易出现的偏差就在于，我们做着做着就把初心忘了，把目标置于脑后了。典型的就是死命按照既定的路线走，没有重新基于当时的情况再回头看目标，去找是否还有更优的路径选择。所以时刻要反思什么是目的，什么是手段，不能把手段当成目的一味地执行。
端到端思考这个思考方法的含义是：
在思考一个命题要尽可能关注到全链路，而不是铁路警察各管一端。
这个使用的场景是在于线上的问题治理和优化，尤其是客户体验问题或者是效能提升的课题上。这个思考模式也是非常简单，但是同样误区也蛮多：
端到端从哪儿到哪儿没搞清楚
想到端到端去思考和解决问题是非常好的，而且大家脑补就能理解大致想干什么事情。但这个思考模式最大的误区就在于它只是存在于大家的脑子里面，而不是白纸黑字写下来。最典型的场景就是 B 提出端到端思考解决了自己域的问题，但 A 未加仔细辨别，一听到端到端就想当然以为 B 也解决了 A 的问题。但实际上发现根本不是一码事， A 就开始吐槽 B 承诺没做到， B 就吐槽 A 瞎胡说。
要破解这个误区其实也蛮简单，就是把全流程画出来，大家先基于客观事实把流程达成一致，然后再在这个流程上圈定端到端是具体哪一段到哪一段。
效果没有说清楚假定条件
端到端一方面是把问题看全，另外一方面最重要的就是整体交付价值。这个端到端整体交付价值也有一个非常大的误区就是，对于假定条件没有说清楚。以端到端提效为例，那么提效就应该要讲清楚是基于什么业务范围做的端到端提效，以及能够达到什么提效效果。比较好的办法就是，以表格的形式把条件列清楚，然后对外给予端到端提效的明确效能结论。提效这个事其实没有尽头，只要做不到0投入那就一定要给予效能的确定性、相比较而言大家最怕的是效能不确定打乱原有的生产计划，而不是非要死扣几个人日的效能提升。
闭环思考这个思考方法的含义是：
这其实是一个很形象的逻辑思考方法，思考一个命题要从初心出发再回到初心，以免出现重大偏差。这个模式理解起来也不复杂，但也有一些误区：
形而上的假闭环
这其实是很多 Leader 非常容易走入的误区，没有实际展开命题的多个环节去做分析和探讨，把这种要求一味传递给团队要求做闭环的思考，即只有管理要求但缺乏技术领导力的洞察。一般来说，解题一个技术命题从开始孕育到落地有如下几步：
1) 觉察/认知（感知到现有平台/系统的问题，感觉需要做架构调优升级）
2) 概念/原理（挖掘到问题背后的本质，从业务原理/技术原理等底层出发抽取概念和本质）