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小佛爷说
大多数初创企业都失败了：超过三分之二的初创企业从未给投资者带来过正回报 。为什么有那么多公司结局惨淡 ， 令人失望？作者采访了数百名创始人和投资者 ， 并写了20多个关于失败初创企业的案例研究 。研究结果被收集成一本书出版 ， 书名为《创业公司缘何失败》 ， 描述了导致大量初创公司以失败告终并反复出现的模式 。本文介绍了初创公司最容易避免的两种失败模式 。
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想法优秀 ， 伙伴失败
【梦见自己创业失败是什么意思,梦见自己创业】风投审查创业者是否具备坚韧、激情和经验等领导创业团队的素质 。但即便选出了领导新公司的人才 ， 其他合作方的贡献也至关重要 。,的利益相关者包括员工、战略合作伙伴和投资者 ， 他们可能会影响企业的成败 。
伟大的创始人并不能确保创业公司的成功 。's高管团队的其他成员可以弥补创始人的不足 ， 高级投资者和顾问也可以提供指导和有用的社交网络 。即使创始人不是万里挑一 ， 创业思路优秀的新企业一般也会吸引这样的参与者 ， 但如果创业思路只是凑合 ， 一般也吸引不了那么多人才 。
以昆西服饰为例 。2011年5月 ， 我以前的两个学生亚历山德拉纳尔逊(AlexandraNelson)和克里斯蒂娜华莱士(ChristinaWallace)想让我给他们一些关于创业想法的建议 。两个人我都很佩服 ， 也很欣赏他们的创业理念——满足了一个未被满足的客户需求：年轻职业女性很难找到合适又实惠的职场服装 。这两个好朋友想出了一个新颖的裁剪衣服的方法：顾客可以定制四块布的尺寸(比如腰臀比、胸围) ， 类似于为男士裁剪西装的方法 。
经过这次精益创业 ， 尼尔森和华莱士用教科书般的MVP来验证客户需求 ， 也就是带来可靠客户反馈的最简单的服务 。他们举办了六次私人新时装展览 ， 女性顾客可以在那里试穿样品和下单 。前来参加活动的200名女性中 ， 有25%的人下了订单 。受到鼓舞 ， 两位创始人辞去了咨询公司的工作 ， 筹集了95万美元的风险资本 ， 并招募人员成立了昆西服装公司 。他们采用了直接面向消费者的商业模式 ， 通过电子商务而不是实体店来销售 。
ize:15px;">彼时我也是公司初期的天使投资人之一 。最初的订单和回购数量很大：购买首季系列服装的客户中有39%的复购率 。但强劲需求需要大量库存 。同时生产出现问题 ， 导致部分客户衣服不合身 ， 退货超出预期 。处理退货并解决生产问题影响了利润 ， 很快耗尽了Quincy的现金储备 。公司尝试再次募资但失败了 ， 团队决定减少产品线 ， 简化运营提高效力 ， 但缺乏足够资金完成转型 ， 成立不到一年后被迫关门 。
Quincy为何失败？
Quincy的创始人有绝佳的创业想法 。那是因为华莱士和尼尔森是很差的创始人吗？两人的性情很适合创始人的角色 。聪明且见多识广 ， 优势互补 。但是创始人团队在两个方面有不足之处 。首先 ， 两人不愿意破坏她们的友谊 。华莱士和尼尔森在战略、产品设计等其他关键角色上有平等决策权 。在需要决策时这种设计拖延了响应速度 。第二 ， 两人都没有成衣设计和制造经验 。
成衣生产制造涉及许多专业化任务 ， 如面料采购、图样设计和质量控制 。两人为弥补自身行业知识的欠缺 ， 聘请了成衣公司的一些资深员工 ， 以为可以一人多用 ， 就像很多初创企业早期的万事通成员 。但这些员工习惯了成熟成衣公司的高度专业化 ， 在解决专业以外的任务时不够灵活 。
Quincy把产品制造外包给第三方工厂 ， 这在服装业很常见 。但工厂不会率先满足没有声望 ， 布料尺寸特例且订单量不大的初创企业的生产需求 。这也延长了Quincy的交付周期 。
投资人也要负上责任 。创始人本来计划募集150万美元 ， 但最终只拿到了95万 。这些钱只够推出两季服装系列 。创始人准确预计至少要三季才能调试好运营问题 。两季之后Quincy赢得了一些声誉但不足以吸引新投资者 。主要的投资公司规模太小无法继续投入更多钱 。创始人对风投资本的指导也很失望 ， 后者要求她们像技术类初创企业那样全速增长 ， 结果导致Quincy在解决生产问题前就耗尽现金建立了库存 。
总之Quincy的创业想法很不错 ， 但合作方不好：除了创始人 ， 很多资源提供者对公司的失利都有责任 ， 包括团队成员、制造工厂和投资人 。
这一结果有可能避免吗？也许 。创始人缺乏时装从业经验是很多问题的根源 。华莱士和尼尔森花了很长时间才掌握了成衣设计和制造的复杂门道 。两人缺乏业内关系网 ， 无法利用职业关系招聘团队成员 ， 也不能依赖过去和工厂管理者的关系确保即刻交付 。由于没有行业成功经验 ， 她们也很难找到愿意为初次创业者投资的投资人 。
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错误的开始
我一直都是精益创业方法的信徒 ， 但随着我愈加深入地研究关于失败的案例 ， 我发现精益创业的实践知易行难 。很多声称使用精益创业方法的创业者实际只应用了其中一部分 。具体来说 ， 创业者会推出最简化可实行产品（MVP） ， 获得反馈后再迭代 。通过这种方式测试顾客反应 ， 目的是避免浪费时间和金钱打造宣传没有人需要的产品 。
但在开始设计之前如果忽略了对客户需求的研究 ， 创始人最终很可能会在失败的MVP上浪费宝贵的时间和金钱 。这就是错误的开始 。创业者像发令枪还没响就抢跑的人：太着急把产品投放市场了 。例如 ， 精益创业所宣扬的“多次、尽早推出产品” ， “快速失败”实际上在鼓励“先开枪后瞄准”的行为 。
在线交友网站Triangulate在2010年就经历了这样的现象 。关于它的失败 ， 细节藏在不到两年的三次重大转型中 。一方面 ， 精益创业公司的基石就是转型 。每次迭代创始人纳加拉杰的团队都注意到“快速失败”的咒语 。团队遵循尽早且频繁地推出产品的原则 ， 尽快将真正的产品放到真实消费者手中 。
但精益创业的内容不止这些 。精益创业大师史蒂夫·布朗克（Steve Blank）认为在创业者打造产品之前 ， 必须做好“顾客探索” ， 即对潜在顾客的全面访谈和了解 。这些访谈可以帮助企业了解客户未被满足的强烈需求以及值得继续追寻的问题 。在纳加拉杰对公司失败的事后分析中 ， 他承认自己跳过了这一关键步骤 。他和团队未能进行事先研究 ， 证实产品概念存在需求 。他们也没有进行Quincy的非公开新时装展示会那样的MVP测试 ， 而是仓促推出并认定它能被市场接受 。
Triangulate的团队由于没有做顾客探索和MVP ， 刚开始就犯了错误 ， 将“快速失败”魔咒变成一个自我实现的预言 。如果团队在刚开始就和顾客交流过或测试过真正的MVP ， 他们的最初产品设计可能会更接近市场需求 。首个产品的失败导致他们浪费了反馈循环 ， 而对早期创业公司来说 ， 最宝贵的资源就是时间 。随着时间越来越紧迫 ， 浪费一个循环意味着在现金用尽前少了一个转型机会 。
保持平衡
创业者要学会保持平衡 。传统智慧的指导多数情况下是好的 ， 但不要盲目追随 。我们来看看以下这些针对初次创业者的建议 ， 如何造成适得其反的效果：
想做就做！优秀创业者都是实干家 ， 能迅速行动抓住机会 。但对行动的偏执可能会诱使创业者跳过探索阶段 ， 过早开始打造产品并出售 ， 这点前文我已做过解释 。出现这种情况时 ， 创始人可能会发现自己过早下结论 ， 解决方案其实还存在许多问题 。
坚持不懈！创业者总是会不断遇到挫折 。真正的创业者会拍拍灰尘 ， 立刻重返战场 。他们必须有决心和韧性 。但如果毅力变成固执 ， 创业者也许会无法分辨错误的开始 ， 在他们的解决方案并不奏效时坚持不转型 。延迟转型会消耗稀缺的资金 ， 缩短企业的跑道 。
怀抱激情！创业者希望改变世界的强烈欲望能帮助他们度过最令人生畏的挑战 ， 也能吸引帮助他们实现梦想的雇员、投资人和合伙人 。但在极端情况下 ， 激情可以演变为过度自信 ， 并因此跳过前期研究 。同样地 ， 激情也能蒙蔽创业者的双眼 ， 让他们看不到自身产品无法满足顾客需求 。
省钱！由于资源有限 ， 创业者必须节俭 ， 动脑筋用更少的钱办更多的事 。但如果创业公司由于缺乏具备关键技能的员工 ， 无法持续提供价值定位 ， 创始人必须决定是否要雇用具有这些技能的员工 。如果这些人要求高工资 ， 好斗且节俭的创始人也许会说“我们只能在没有这些人的情况下凑合了” ， 这样就有可能遭遇前文提到的伙伴糟糕的问题 。
增长！快速增长能够吸引投资人和人才 ， 也能提振团队士气 。这也许会诱使创始人缩减顾客研究 ， 过早推出产品 。快速增长会面临巨大需求 ， 会给团队成员和合伙人压力 。如果团队有糟糕的伙伴 ， 增长也许会加剧质量问题 ， 降低利润空间 。
创业圈很流行对失败侃侃而谈 ， 就像失败是一种荣誉勋章或通关仪式 ， 是创业之路的另一个阶段 。失败也会给经济和社会带来损失 。失败的企业浪费了本可用于其他地方的资源 。失败也对很多潜在的创业者起到了震慑作用 ， 包括更加厌恶风险的潜在创业者 ， 有财务负担无法放弃工作的创业者 ， 以及女性和少数族裔等募集资本障碍重重的创业者 。
失败的确将会（也应该）一直是很多创业者的现实 。利用有限资源做一些创新的事本身就存在风险 。但是 ， 如果我们承认很多失败有同样的模式且可以避免 ， 就可以减少失败的数量和频率 ， 并获得更富生产力、更多样化和更少痛苦的创业经济 。
关键词：创业
汤姆·艾森曼(Tom Eisenmann) | 文
汤姆·艾森曼是哈佛商学院工商管理系Howard H.Stevenson教席教授 ， 哈佛创新实验室Peter O. Cris主席 ， 著有《创业公司缘何失败：创业成功的新路线图》（Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success）（2021年Currency出版社出版） ， 文章改编自本书 。
牛文静 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑
本文有删节 ， 原文参见《哈佛商业评论》中文版2021年5月刊 。
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