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当我在全球各地宣讲精益创业的时候,我经常会意外遇到一些圈外的听众 。除了一班新创企业的创业者之外,还有一些职业经理人,他们大多在大型企业里工作,负责建立新业务或产品创新的工作 。这些人对组织内的政策了如指掌:他们懂得如何组建分别结算损益的独立部门,也会庇护有争议的团队,避免企业插手干涉 。最出乎意料的是,他们都是梦想家 。他们就像那些我多年来一直与之打交道的创业者一样,能预见自己行业的未来,愿意冒险寻找创新方案,解决企业面临的问题 。
举个例子,一家大型企业的经理人马克来参加我的讲座 。他是一位部门主管,最近刚被公司委派开发一套互联网应用的新产品,意在把公司业务带入21世纪 。讲座结束后,他来找我谈话 。一开始,我跟他说了些如何在大企业内建立创新团队之类的标准话题 。讲到一半,他就打断了我:“是啊是啊,我读过《创新者的窘境》了 。1那些事儿我都摆平了 。”他是公司的老员工,又是成功的经理人,对付企业内部政治驾轻就熟 。我早就该想到了:在公司政治、人事以及流程方面游刃有余地出色完成工作正是他所长 。
接着,我试图给他建议一些未来趋势、很酷的新型高效产品开发技术 。他又一次打断了我:“没错,我知道互联网这回事,我也清楚公司需要与时俱进,不然就会被灭了 。”
马克具备了所有创业者的“必要条件”——合适的团队架构、优秀的员工、对未来强烈的愿景,以及甘冒风险的勇气 。最后我终于想起问他来找我谈话的原因 。他说,“我们好像有了所有原材料:引火物、木柴、纸张、打火石,甚至还有一些火花 。但是,火在哪里?”马克所学的管理理论关注公司如何构建内部新团队,把创新视为一个“黑匣子” 。但是马克发现自己是在“黑匣子里”工作,因此他需要指导 。
马克所缺的是一种流程,把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就 。一旦团队建立起来,这个团队该做些什么?采用什么流程?如何对各个阶段性绩效目标负责?这些问题都是精益创业方法论所要回答的 。
那么,我的观点是什么?我认为,马克和那些窝在车库里创业的硅谷高科技创业者一样,他需要精益创业的原则,他和我以往认识的那些典型的创业者所需相同 。
在一个成熟组织中进行运作的创业企业家有时被称为“企业内部的创业者”,因为他们面临着在大企业中创建新部门的特殊情况 。当我把精益创业的概念应用到更广泛的领域、更多企业和行业中时,我逐渐认识到,企业内部的创业者和其他创业者之间的相似之处,比大多数人能想到的还要多 。因此,当我使用“创业者”这个字眼儿的时候,不管企业规模、部门或发展阶段如何,我所指的是整个新创企业的生态系统 。
“创业者”针对的是所有类型的创业企业家:从毫无背景、志向远大的年轻人,到像马克那样在大公司中经验丰富的远见卓识者,以及那些令他们肩负责任的人 。
如果我是创业者,何谓新创企业?精益创业是一系列的实践,帮助创业企业家提高新创企业成功的机会 。要把这个意思说明白,给新创企业下定义就非常重要 。
新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务 。
我认识到,这个定义中最重要的部分正是被省略的部分 。这其中没有提及企业的规模、行业或经济领域 。任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人,都是创业企业家 。无论他本人是否意识到,也不管他是身处政府部门、获得风险资本投资的公司、非营利机构,还是由财务投资人主导的营利性企业 。
让我们看一下定义中的每个细节 。“机构”这个词意味着官僚制度、流程细节,乃至缺乏活力 。它们怎能见容于新创企业之中?然而,成功的新创企业内却充斥着与建立机构相关的各类活动:雇用有创造力的员工、协调他们之间的工作,建立以结果为本的企业文化 。
我们总是忘记新创企业并不仅仅代表一种产品、一种技术突破或一个天才的设想,新创企业的意义比以上所有的总和还要多,它实质上是一个充满人类活动的企业 。
关于“新创企业的产品或服务就是一种创新”的事实表述,也是定义中重要而微妙的一环 。我更愿意使用一个广义的“产品”定义,它包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源 。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品 。无论是杂货店、电子商务咨询网站、咨询顾问服务,还是非营利社会服务机构,都概莫能外 。在任何情况下,组织架构都要为顾客提供一种新的价值来源,并关注其产品对顾客的影响 。
从广义上理解“创新”这个词也很重要 。新创企业运用了各种各样的创新:崭新的科学发现,重新开发现有技术的新用途,发展新的业务模式、释放潜在价值,抑或仅仅是把产品或服务带到新的市场,或带给以往服务力度不够的顾客 。凡此种种,创新都是企业成功的核心所在 。
定义中还有一个重要组成部分:发生创新的大环境 。而大部分企业,无论其规模大小,并没有处在这种环境中 。新创企业注定了要在不确定的状态下打拼 。如果照搬现有企业的商业模式、定价、目标顾客和产品样式来开办一家新公司的话,那它说不定是一项有吸引力的划算投资,但它成功与否仅仅取决于执行能力,而且这种成功的或然率是可以精确推断出来的,所以不能算是一个新创企业 。(由于风险和不确定程度都比较明了,因此银行贷款员能评估其前景 。这就是为什么很多小型公司能直接拿到银行贷款的原因 。)
对在极不确定的严苛土壤中茁壮成长的新创企业来说,大多数管理工具并不适用 。未来难以预测,顾客面前的选择越来越多,而改变的步伐又日益加速 。尽管如此,不管是车库派的新创企业,或是大企业内的新创团队,很多还在使用标准的预测方式、阶段性产品目标和详细的商业计划来进行管理 。
的故事
2009年,一支新创团队决定尝试一项大胆的举措 。他们想让纳税人从昂贵的税务服务中解放出来,把收集W-2表格信息的过程自动化 。(W-2表格是员工从雇主那里收到的汇总当年应纳税收入总额的凭单)
公司很快遇到了问题 。尽管多数顾客的家中或办公室内就有打印机或扫描仪,但几乎没人知道如何使用那些设备 。经过和潜在顾客的无数次对话后,项目团队想到让顾客直接用手机拍下照片的点子 。在测试这个想法的过程中,顾客提出了一个出乎意料的问题:是否可以在手机上完成“整个退税”的过程?
这件事做起来可不容易 。传统报税需要顾客费劲地回答上百个问题,填写很多表格,还要准备一大堆文件 。这支新创团队作了一个新的尝试,它决定先推出一个比完整报税产品的功能少得多的早期版产品 。这个原始版本只针对退税情况非常简单的顾客,而且仅适用于加州 。
顾客不再需要填写复杂的表格,新的产品让他们可以用手机拍下自己的W-2表格 。根据这张表,公司开发了能收集归档大多数税表的技术 。相比传统报税带给人的一堆麻烦,这个称为的新产品给人们提供了一次神奇的体验 。从平凡的起步开始,成长为一个新创企业成功的研究范例 。2011年该产品在全美推出后,受到了用户的喜爱 。软件在开始的3周内就被下载了35万多次 。
这种了不起的创新正是你期待新创企业能带来的东西 。但是,听到这家公司的名字后,你可能会大跌眼镜 。是美国最大的财务软件商财捷公司()开发的 。财捷公司为个人和小型公司提供财务、税收和会计工具,拥有7700名员工,年收入数十亿美元 。它并非一个典型的新创企业 。
开发的团队看上去也不符合传统创业者的形象 。他们并没有在车库里边吃方便面边忙活,他们的公司也不缺少资源,团队成员的收入和福利一应俱全,他们每天踏进办公室上班,但他们的确是创业企业家 。
这样的故事在普通的大企业中并不多见 。不管怎么说,与财捷的主力产品,全功能的桌面软件直接竞争 。通常情况下,正如克莱顿·克里斯坦森(ClaytonChristensen)在《创新者的窘境》中所描述的,像财捷这样的企业常会陷入这样一种情况:它们非常善于逐步完善现有产品,为已有客户服务,即克里斯坦森所说的“持续式创新” 。但是企业在开发突破性的新产品上挣扎不已,而正是这种“颠覆性创新”才能制造出新的增长源头 。
当我询问SnapTax项目团队的领导者“成功由何而来”时,他们的回答是这个故事中最值得回味的部分 。他们是不是从公司外部聘用了明星企业家?没有,团队是在财捷公司内部组建的 。高级管理层是否不断干涉他们的行动?要知道这可是很多公司中创新团队的克星 。也没有,他们的上司开辟了一个“自由岛”,让他们尽情发挥 。那么他们是不是拥有庞大的团队、高额预算和大笔的市场营销投入?统统不对,最初的小组只有5个人 。
让SnapTax团队实现创新的不是他们的基因、运程或星座,而是一个由财捷公司的高级管理层刻意营造的流程 。创新是由下至上、分散的、难以预测的东西,但这并不意味着无法对它进行管理 。事实上,管理创新是可以做到的,但是它需要新的管理法则 。不仅创业者需要掌握它来寻找下一个重大发明的灵感,而且支持、培养并要求创业者肩负责任的人也需要熟知它 。换句话说,培养创业企业家是高级管理层的职责 。在类似财捷公司这样的先锋企业中,如今会出现SnapTax这样的成功案例,正是由于企业认识到需要新的管理范式 。这是经过多年沉淀后的领悟 。
本文节选自埃里克·莱斯所著《精益创业》,中信出版社出版【创业企业家】
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