浏览器|连“最贵水果店”百果园都不赚钱，美团拼多多怎么办？( 二 ) 浏览器

开了4家门店后，水果店的问题渐渐暴露了出来，店面流水可观，但利润却微薄，亏本买卖的结论不是句空话。水果零售难有高利润的原因是多方面的。根据弗若斯特沙利文的数据，即使到冷链物流技术已获得长足发展的现在，水果行业的损耗率依然在35~45%的水平。与此同时，水果作为民生产品之一，消费者对水果的价格敏感度往往较高。 “过年打个麻将输钱不在乎，下楼买水果多付几块钱反而气得要死。 ”余惠勇在一次采访中曾这样描述消费者对水果价格的感受。
于是，像很多新品牌一样，百果园为了吸引顾客，采用低价策略，打起了价格战。但如此一来，本就微薄的利润空间被进一步压缩。余惠勇的破局方法，是广招加盟，打造连锁品牌，实现规模效应，从而增强百果园作为零售端的议价能力，降低进货成本。为了实现这一目标，余惠勇定下了两个政策——逢“8”必开，开到300家店。余惠勇认为， “开店300 家，任何一个产品都可以从产地整车调货，这意味着成本最小化、品质的最优化。 ”对这些加盟店， “怎么开店我（余惠勇）不管，也不参与，只要告诉我什么时候开业，我去剪彩就可以了，只一条，要开一个像连锁的店。 ”这种甩手掌柜的做法，很快暴露出了弊端。没有统一的治理规定和标准，加盟商乱象丛生，为了增加盈利，以次充好的“串货”行为成了常态。到2007年时，百果园门店数量突破了100家，公司却连续7年亏损，总亏损额达到了两个亿。不等余惠勇继续咬牙坚持，央视一篇曝光百果园加盟店用国产香蕉充当进口香蕉的报道，成了百果园第一个转折点。这篇报道严重打击了百果园的品牌形象，也提出了一个新的问题，在消费者心中，水果是越便宜越好吗？为什么同样的香蕉，贴个进口标签，贵了一半不止，消费者却依然愿意买单呢？水果不仅是一种民生产品，也具有提升生活品质、带来愉悦情绪的附加价值。就像成为了社交通货的车厘子、阳光玫瑰葡萄和丹东99草莓一样，水果不再只是水果，更是一种生活方式的代表。
消费者愿意为安全、好吃、高级的水果，支付较高的溢价。百果园由此走上了高品质高价格的高端路线，并用三年时间，在消费者心里塑造起了“安全好吃”的品牌形象。想要让消费者放心消费，对退换货权益的保障，无疑是最有力的证明。 2007年，百果园提出，顾客在百果园购买水果后认为不好吃，可以拿着水果到百果园退货。但吃到难吃的水果后保留起来，重新回到水果店退货这件事，对大部分消费者来说，是多一事不如少一事，这项措施没能起到什么效果。 2008年，百果园改进了退货政策，不需实物，只要小票即可退款。到2009年，又更进了一步，无需小票、无需实物，只要讲清不好吃的理由，即可退款。但这一步却迈得偏了一些，当客户上门退款时，反而容易和店员发生口头摩擦。于是，到2009年底，理由也被抛弃，百果园无实物、无小票、无理由的”三无“退货政策成型。
百果园数据显示，该政策推行后，整体退货顾客数并未骤增，而是维持在0.5%左右，退货金额则不到销售额的1% 。 “三无”政策得到了消费者的认可，也成了百果园标榜高端的重要砝码。
水果店，加盟还是直营？
向高端路线迈进的同时，余惠勇也调整了百果园的扩张模式。 “规模大并不是一定就会产生品牌。连锁，不连不大，不锁不强，核心是锁，是标准的统一。这就和‘一万艘小船并不等于航空母舰’是一个道理。 ”余惠勇用7年亏损的惨痛代价，明白了这一道理。为了从头树立起严格的管理标准，百果园直接停止接纳新的加盟，并回购已有加盟店，全部转为直营，并借鉴了海底捞连锁的员工持股模式。优秀员工被任命为店长，并持有门店20%-40%的股份，直接参与分红。门店开始盈利后，公司与店长之间的分成比例甚至达到了四六分。而如果亏损，公司承担70% ，店长承担30% 。这种模式加强了门店员工对百果园品牌的归属感，开始打造出真正的连锁品牌。百果园的门店建设设计、果品陈列规划、冷链运输与冷藏保鲜要求，都在这一时期形成了标准。更重要的是，产业链的核心——水果本身，也形成了详细的果品分级制度，完成了标准化。