AR|领导力蜕变圆桌对话：从管理一个团队到管理一家公司( 三 ) 创投圈

【AR|领导力蜕变圆桌对话：从管理一个团队到管理一家公司】怎么清晰的识别一个下属的能力圈？如果你给他超越能力圈之外的授权，可想而知，这件事是不太可能成功的，即使你对他有信任和信心。
另外一个事就是在你授权的同时，你要考虑怎么样授人以渔，我觉得最重要的是你要把你做事情决策的一些原则分享给他，你要透过实践让他理解，你直接告诉他也没用，你直接告诉他也get不到，智慧不能传授，知识才能传授，你需要在陪伴他实践成长的过程中，让他自己领会到get到这些原则。
方照雪：总的来说是小团队管事，大团队管人，团队小的时候是带着小伙伴一起干，团队大的时候是怎么选拔和培养优秀的小伙伴，发挥他们在平台的价值。
小团队精力是做具体的事务，大团队是注重整体运作体系，如何搭建架构，包括组织设置、分工等等，同时要用制度流程、考核激励，给大家的培训赋能等等一系列的手段保证整个团队的运作。
每年我们都会制定每年度的战略目标和业务目标，你的组织架构是根据你的战略和业务目标去做调整的，既要对战略和业务目标服务，同时也要把很多组织架构变成实现战略业务目标的支撑。从个人来说你也跟着业务和团队一起成长的。你个人管理的所有能力的提升，就像做产品一样，在这个过程中先去学习、试错、复盘、调整，再不断的进化，这是一个往复的过程。在实践中学习，在学习中成长。
莫卓亚：管理团队和管理公司最大的不同，就个人而言是对于价值的理解不同。我在管理团队的时候，更多会考虑这个团队对于公司能够创造哪些价值，但是当我管理一家公司的时候，我更多的是考虑这家公司能够给社会创造什么价值，特别是我们公司又是从事再生资源，还有循环经济相关的智能装备，所以会更多考虑社会责任。除此之外，还有很大的不同是面对外部冲击的时候感受是不同的，管理团队的时候很多来自外部的冲击是被公司遮挡住了一部分，但是当我管理一家公司的时候，很多外部的冲击是直面风雨，这种感受是完全不一样的。
孙茂华：大家都知道我之前是管综合性的大团队。跟自己做有几个特别大的区别，原来第一是我把现在管公司的叫定方向、决生死。原来公司的人很多，但是上面还有领导的，上面有什么事能挡一挡，有什么事能商量。
但是现在当你做了公司的老大，没有这样的人遮风挡雨，所有的负面焦虑和评价涌来，是非常大的挑战。
第二是补短板，以前哪怕是管一个综合的部门，还有财务、法务和其他的职能部门是在支撑的，现在都没有。但现在创业了，你做不好现金流管理，不懂财务都会很惨。没有任何理由说这个可以不懂、可以不知道。除了技术，你让我写代码真不行，你得找到一个非常信任的人帮你补这个短板。信任的短板也是这样，我很少去裁员工，在携程那么多年都是很nice的，现在自己做，作为女性，要既慈爱又残酷，要比以前更克服自己内心的与人为善的冲动和本能。我相信通过这些挑战在心理上、人格上都能够迈向更成熟。这两年我已经感觉到了变化，可以更加挑战到自己的弱点，能够成为比以前更好的人。
于玮琳：说到女性创业者有人会有刻板印象，比如男性适合开疆扩土，女性适合精耕细作，其实这是不对的。我们简单的说一说自己在面对这些刻板印象的时候，我们是怎样去面对、解决的？