京东|京东二当家徐雷上位史( 三 ) 徐雷|阿里巴巴|腾讯

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互联网不迷恋 “人治”
一个很明显的特征是，这届互联网 “新掌门” 不似 “前浪” 一般，时常指点江山、发表激扬文字，低调成为了他们共同的行事作风。
曾经崇拜的个人主义之风早已随着时代变迁，烟消云散；互联网大厂的组织制度建设，在新的历史阶段发挥着越来越重要的作用。
在中国互联网江湖，阿里和腾讯是绕不过去的两座大山。阿里已经完成了 “一号位” 交接，腾讯却没有任何动静。不仅如此，腾讯创始人马化腾近几年来更显低调神秘，无论是外部高端公开会议，还是内部公司年会，大多处于缺席状态，就连媒体也很少能捕捉到他的行踪。
即便没有加入这场 “掌门人” 变革风潮， 2018 年腾讯却在组织架构上做出了巨大调整，外界称作 “930 变革”——将原有七大事业群（BG）重组整合，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。马化腾说，这次的调整是一次面对未来的进化，是腾讯迈向下一个 20 年的主动革新与升级迭代。除此之外，腾讯还首次对外宣布成立技术委员会。

▲图：变革后的六大事业群
这次变革除了在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，彰显了腾讯推动由消费互联网向产业互联网升级的决心，也让那个严重依赖 “人治” 的腾讯，内部协同效应有了极大提升。
据腾讯首席运营官任宇昕回忆，早前他接手 MIG（移动互联网事业群）和 OMG（网络媒体事业群）时都属于被动式。这两个事业群，或多或少存在 “负责人离职或换岗、业务也面临大挑战” ，但更多的问题出在内部：原有的 “各业务线独立发展的机制” 难以形成合力，没人站在内容的全局去思考更大战略。
全新的组织架构下，腾讯从需求和服务出发，将散落在不同 BU 的业务聚集到一起，打破了过去各个 BU 独立发展、相互割裂的局面，形成各个产品间的协同合作。竞争对手面临的压力也在增加，从过去只需要与一个产品 PK ，到如今面对的可能是两个甚至多个腾讯产品一起角逐，稍有不慎就会败下阵来。
值得一提的是，在各个事业群之外，腾讯还成立了技术委员会，由腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群总裁卢山和腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生两名腾讯总办成员牵头，几大事业群的技术负责人悉数进入技术委员会的决策圈。
从这个架构不难看出，技术委员会突破了事业群限制，也摒弃了 “一人专权” 的情况，能够帮助腾讯在推动业务全面上云整合的过程中，更好实现 “拆墙” 与 “融合” 。
即便在事业群内部，也不是由单一个人拍板决策。调整后的平台与内容事业群（PCG），算得上夯实腾讯业务最多、规模最大的部门，涵盖了新闻、长短视频、影业、动漫、信息流等多个业务。

▲图：腾讯 “930 变革” 后架构图
作为 PCG 总裁，任宇昕在团队治理方面并没有过分凸显个人权力，而是与 PCG 八位副总裁（VP）建立了高管合伙人制度，以集体的形式为事业群成败负责。 “实行合伙人制度后，会议上大家讨论得很厉害，这还是过去很长时间没有的。大家虽然吵，但是共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成。 ” 任宇昕说。
有了腾讯在前面 “打样儿” ，其它腾讯系企业也纷纷开始效仿，通过搭建新的组织架构来取代 “人治” ，实现对公司的有效管理。